唯品會(huì)逆襲的秘密

從上市破發(fā)到逆襲成為10億美金的公司、去年四季度財(cái)報(bào)宣告盈利，

為什么唯品會(huì)成了中國(guó)最不可思議的電商？

用“逆襲”來形容中國(guó)的一家電商再合適不過了：它賣的服裝等商品平均客單價(jià)只有200元，一個(gè)月的銷售額卻有近10億元；在垂直電商相繼陷入坍塌、收購(gòu)境地的2012，它不僅沒有倒下，第四季度還盈利了。在獨(dú)立B2C中，除了天貓，可以說它是盈利的極少數(shù)電商之一。唯品會(huì)，到底憑什么？

如果翻開電商盈利的歷史，還要追溯到2009年的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，并且那也只是曇花一現(xiàn)。之后的當(dāng)當(dāng)再度虧損，一直到今天。對(duì)于B2C，規(guī)?；怯氖滓獥l件，因?yàn)橐?guī)?；趴梢詳偙〕杀荆瑪偙蝹€(gè)訂單的費(fèi)用。如果單從規(guī)模來看唯品會(huì)的盈利，說服力是不夠的，因?yàn)榫〇|的銷售額比唯品會(huì)多得多，但還是虧損。

毛利率！是的。唯品會(huì)公布的2012全年的毛利率為22.4%，這樣的毛利率足可以讓京東、亞馬遜等巨頭“眼紅”。因?yàn)樗麄冎挥虚_放平臺(tái)的商品（京東自營(yíng)商品毛利在5%左右）才有這么高的毛利率，而開放平臺(tái)的商品，利潤(rùn)的大部分是被商家拿走了的。另外，和“巨頭們”另一個(gè)重要的區(qū)別是，唯品會(huì)不自建物流。目前唯品會(huì)的配送全交給第三方快遞公司，自己只建倉(cāng)庫(kù)。相對(duì)來說，其模式更加“輕巧”。

可觀的毛利，不錯(cuò)的規(guī)模，再加上足夠輕的物流體系，唯品會(huì)能盈利也就不難理解了。

對(duì)于唯品會(huì)的成功，有人說它是得益于去年服裝行業(yè)的庫(kù)存，也有人說這樣的模式還是太過垂直，很容易被巨頭復(fù)制，好景只是暫時(shí)的。真是這樣么？

事實(shí)上，對(duì)于唯品會(huì)來說，商業(yè)模式本身已沒有多少秘密了。不僅國(guó)外有，國(guó)內(nèi)也有一大堆同行，ihush、走秀網(wǎng)、佳品網(wǎng)等；甚至，ihush幾乎就是唯品會(huì)的翻版。但是，為什么偏偏唯品會(huì)做到了這個(gè)領(lǐng)域的老大，并且成功上市？難道僅僅用“商業(yè)模式”一詞就能解釋嗎？除了商業(yè)模式本身，更多是模式之外的功夫，列舉兩點(diǎn)：

1、駕馭商品的能力。正如唯品會(huì)網(wǎng)站簡(jiǎn)介的那樣：一家專門做特賣的網(wǎng)站。而在一堆限時(shí)特賣的商品中，如何保證商品足夠時(shí)尚、大牌，同時(shí)還要讓這些商品客單價(jià)不能太高，這對(duì)買手的要求非常高。所以連京東這樣級(jí)別的電商在面對(duì)非標(biāo)準(zhǔn)品時(shí)（衣服、鞋、家紡等），一般也是選擇開放平臺(tái)，讓品牌企業(yè)入駐，而不是自營(yíng)。唯品會(huì)能把貼近大眾的商品特賣做到極致，至少說明唯品會(huì)對(duì)這塊有足夠的掌控力：對(duì)品牌的嗅覺、消費(fèi)者的喜好、特賣商品的搭配等。

2、倉(cāng)儲(chǔ)的動(dòng)態(tài)運(yùn)營(yíng)能力。由于做的是限時(shí)特賣，SKU的變化是相當(dāng)快的。這就對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)的管理提出了較高的要求，從IT系統(tǒng)到貨物的分揀，再到最終與供應(yīng)商的貨款對(duì)賬。據(jù)唯品會(huì)的一位早期投資人講，每七天唯品會(huì)倉(cāng)儲(chǔ)中的貨品就會(huì)全部更換，而京東這樣的B2C要20天左右。

從以上兩點(diǎn)我們可以看到，唯品會(huì)的成功，并不是簡(jiǎn)單的得益于服裝行業(yè)的庫(kù)存。因?yàn)閹?kù)存對(duì)每一家限時(shí)特賣網(wǎng)站都是平等的，不僅僅是唯品會(huì)。

從發(fā)行時(shí)的6.5美元一股，到上市后跌破發(fā)行價(jià)，一段時(shí)間一度跌到4美元；但隨著幾季財(cái)報(bào)的發(fā)布，唯品會(huì)的股價(jià)逆勢(shì)上揚(yáng)，一直逆襲到今天12億美金的市值（相當(dāng)于四個(gè)當(dāng)當(dāng)網(wǎng)），這在中概股的歷史上幾乎不曾有過。今天再看唯品會(huì)，其商業(yè)模式已經(jīng)并無(wú)太多的秘密，但是別人就是很難復(fù)制，復(fù)制不了唯品會(huì)的規(guī)模，也復(fù)制不了唯品會(huì)的用戶黏性……

唯品會(huì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？

專訪：劉星

紅杉資本中國(guó)基金董事總經(jīng)理、唯品會(huì)董事

唯品會(huì)上市時(shí)的情況是怎樣的？

開始時(shí)投行還是挺樂觀的，但市場(chǎng)不是很好。我們拉低了報(bào)價(jià)區(qū)間，因?yàn)槭袌?chǎng)不好，我們需要用低的區(qū)間去吸引人。報(bào)出的價(jià)格也比我們的心理預(yù)期價(jià)格低得多，但我們希望發(fā)行時(shí)會(huì)定價(jià)在區(qū)間之上，但上路后發(fā)現(xiàn)艱難得多，市場(chǎng)上根本接納不了中概股，不管是什么公司。上完市之后一度跌到五塊錢以下，但當(dāng)發(fā)布了一季報(bào)、二季報(bào)后，股價(jià)就慢慢漲上來了。因?yàn)槟悴粌H說到做到了，并且做的比說的還多、還好。

上市給唯品會(huì)帶來的好處有哪些？

一般來講，企業(yè)上市主要有兩個(gè)目的：第一是融資，第二是品牌層面。某種意義上說，唯品會(huì)上市是一個(gè)好的IPO，因?yàn)樯鲜袔椭ㄆ窌?huì)實(shí)現(xiàn)了這兩個(gè)目的，雖然融到的錢到現(xiàn)在大部分我們也還沒用。

在當(dāng)時(shí)的情況下，雖然融到的錢比預(yù)期少得多，但至少還是在寒冬中加了層棉襖。品牌上，對(duì)于合作商來說，唯品會(huì)到美國(guó)上市，說明這家公司有實(shí)力。給品牌商的心理安全感增強(qiáng)了，至少不會(huì)賴賬，因?yàn)橛腥A爾街監(jiān)管。和一年前相比，有了更多的品牌商愿意跟公司合作。對(duì)于消費(fèi)者的影響，并不是完全沒有，但沒有那么大，還是比不上合作伙伴對(duì)公司的信任。公司還是用業(yè)務(wù)、產(chǎn)品來打動(dòng)消費(fèi)者。

從上市到現(xiàn)在，和一年前相比，在方方面面唯品會(huì)都到了一個(gè)新臺(tái)階上——品牌合作商、員工的士氣、投資人對(duì)公司的興趣等各個(gè)層面。

唯品會(huì)的模式和奢侈品網(wǎng)站有什么不同？

和奢侈品網(wǎng)站不同，唯品會(huì)做的是名品限時(shí)特賣，平均客單價(jià)在兩三百元左右。對(duì)一些奢侈品網(wǎng)站來說，貨源這塊他們沒有一個(gè)穩(wěn)定的、有效的、成規(guī)模的方式得到所需商品。有從海外進(jìn)來的，從供應(yīng)商手里拿來的，從零售商手里挖點(diǎn)來的，拿的二手貨，等等，貨源這塊沒有一個(gè)穩(wěn)定的根基。客戶群這塊，目前在網(wǎng)上購(gòu)買奢侈品的人有，但太散，沒有一個(gè)有效的手段到達(dá)，獲取客戶還是比較困難。

奢侈品網(wǎng)站特賣，沒有一個(gè)持續(xù)的供應(yīng)鏈，貨源這塊沒有根基。

唯品會(huì)商業(yè)模式的訴求之一是讓品牌商更優(yōu)雅地處理庫(kù)存，讓品牌商盡可能地減少曝光度。如果一家特賣網(wǎng)站能夠大量處理品牌商的尾貨，那么他很難再去找第二家合作。因?yàn)橥耆珱]有必要這樣做，除了貨品量上不去，還會(huì)讓品牌在消費(fèi)者心中留下“到處甩賣”的印象，這樣的轉(zhuǎn)移是負(fù)效應(yīng)。很大程度上講，唯品會(huì)是一種贏家通吃的生意，這種模式留給第二家的空間很小。

你覺得唯品會(huì)的兩位創(chuàng)始人賦予了唯品會(huì)怎樣的基因？唯品會(huì)成功的原因有哪些？

沈亞和洪曉波一直都是在線下做國(guó)際貿(mào)易生意的，這種經(jīng)驗(yàn)還是很有幫助的。對(duì)電子商務(wù)來說，商業(yè)模式的基礎(chǔ)是商務(wù)，電子只是手段。有時(shí)我會(huì)開玩笑說“你們是溫州人2.0”，既有傳統(tǒng)溫州人的嗅覺和精明，又有國(guó)際視野。相對(duì)于一個(gè)IT技術(shù)男，沈亞、曉波他們更了解商業(yè)社會(huì)里的各個(gè)不同價(jià)值鏈之間的關(guān)系。例如唯品會(huì)有一條供應(yīng)商結(jié)款時(shí)間，他們是非常干脆利落的，說好幾天就是幾天。

唯品會(huì)成功的另一個(gè)原因是有一個(gè)非常好的公司治理（機(jī)制），從成立第一天起到機(jī)構(gòu)進(jìn)入都有董事會(huì)。在我們進(jìn)去之后，沈亞主動(dòng)找我們，讓我們每月參加一次董事會(huì)。這樣，每個(gè)月我們都會(huì)開半天的討論會(huì)，不管是戰(zhàn)略上，還是業(yè)務(wù)上，都是用現(xiàn)代科學(xué)的決策（方式）。沈亞對(duì)人非?？陀^、公平，永遠(yuǎn)是對(duì)事不對(duì)人。這些特質(zhì)對(duì)公司發(fā)展起到了重要的作用。

去年，整個(gè)服裝行業(yè)都在飽受庫(kù)存的困擾。如果未來服裝品牌庫(kù)存減少，對(duì)唯品會(huì)會(huì)有什么影響？

首先，唯品會(huì)合作的品牌非常多，不僅僅是所謂的大牌，在品牌的集中度上并不是非常高。中國(guó)的服裝市場(chǎng)是一個(gè)萬(wàn)億規(guī)模的市場(chǎng)，服裝行業(yè)的庫(kù)存通常在10%～30%，不管是旺季還是淡季，庫(kù)存的整體市場(chǎng)容量都在千億級(jí)的規(guī)模。而唯品會(huì)目前的銷售規(guī)模只在百億元，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未碰到庫(kù)存的天花板。

唯品會(huì)目前的客單價(jià)在200元左右，而唯品會(huì)又要保證這些商品足夠“fashion”，唯品會(huì)是怎么做的？

唯品會(huì)有專門的買手團(tuán)隊(duì)，目前有250多人，這塊也是唯品會(huì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。首先是選擇品類，第二你要選擇品牌，最后是選擇商品。比如說款式、布料、價(jià)格等，這個(gè)都需要專業(yè)的人員去做。唯品會(huì)的買手團(tuán)隊(duì)原來都是時(shí)尚行業(yè)、零售行業(yè)、服裝行業(yè)的資深人士，另外公司還有自己積累的大量銷售數(shù)據(jù)。在這樣的基礎(chǔ)上，一方面靠買手的經(jīng)驗(yàn)，一方面靠數(shù)據(jù)分析，在這兩者疊加后，才可以決定明天的活動(dòng)銷售什么品類、什么品牌、什么商品。到最后都是一種組合，每一天都是不一樣的、動(dòng)態(tài)的。組合是有講究的，這就是唯品會(huì)merchandising的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。

我們注意到，唯品會(huì)上市后已經(jīng)在往旅游、家紡等品類上擴(kuò)展了，未來會(huì)不會(huì)減少服裝的占比而轉(zhuǎn)向全品類？

我們總體還會(huì)定位在和lifestyle、時(shí)尚相關(guān)的品類。品類肯定會(huì)擴(kuò)，但不會(huì)往京東、蘇寧易購(gòu)這樣的全品類電商方向上擴(kuò)，我們會(huì)保持一個(gè)特色、個(gè)性化的定位。說到服裝的比例，它始終是時(shí)尚、個(gè)性、lifestyle消費(fèi)當(dāng)中的很大一部分。我相信很長(zhǎng)一段時(shí)間服裝還會(huì)保持相當(dāng)高的占比，會(huì)是一大品類，因?yàn)檫@跟人們的需求有關(guān)。

當(dāng)前電商為什么盈利難？唯品會(huì)未來的挑戰(zhàn)在哪里？

專訪：曾振宇

DCM風(fēng)險(xiǎn)投資董事、唯品會(huì)投資人

如何看待當(dāng)前電商普遍盈利難的問題？

決定電商能否盈利的幾個(gè)關(guān)鍵因素：訂單金額和毛利率、物流費(fèi)用、市場(chǎng)費(fèi)用。

訂單金額和毛利率。如果刨掉家電、3C這樣的高客單價(jià)品類，服裝、百貨等一般SKU的客單價(jià)平均在150元～300元之間。這樣低的客單價(jià)再加上商品本身毛利率又不高，意味著留下的空間就少了。如果是一家訂單金額高但毛利率很普通的公司，毛利低一點(diǎn)也有很大的想象空間，比如賣鉆石，如果一單鉆石賣5000元，即使毛利率只有10%，也有500元的利潤(rùn)。如果你的客單價(jià)只有120元錢，即使有15%的毛利率，也只有十七八元的利潤(rùn)，這樣盈利就很困難。

物流費(fèi)用。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，各家大地電商在物流上基本都是免費(fèi)政策，甚至退貨都免費(fèi)。假如你的毛利率是25%、物流費(fèi)用是10%的話，僅物流這一塊就去掉了十幾個(gè)點(diǎn)。而且物流費(fèi)用在一定時(shí)間內(nèi)優(yōu)化的空間是有限的。

市場(chǎng)費(fèi)用。近年由于惡性競(jìng)爭(zhēng)，流量不停地漲價(jià)。把市場(chǎng)費(fèi)用再去掉十幾個(gè)點(diǎn)，物流、市場(chǎng)這兩個(gè)加起來就有二十幾個(gè)點(diǎn)了，很容易就會(huì)虧錢。不用說公司層面的盈利，連訂單層面都不盈利，即貢獻(xiàn)毛利率都不盈利。市場(chǎng)費(fèi)用上，各家電商獲取新用戶的成本相互差別不大，所以只能衡量各家電商的重復(fù)購(gòu)買率。重復(fù)購(gòu)買率高，分擔(dān)到每個(gè)訂單的費(fèi)用就越低，單個(gè)訂單的市場(chǎng)費(fèi)用就低；重復(fù)購(gòu)買率高，單個(gè)客戶的終身價(jià)值就高，也越容易盈利。

所以，真正決定各家電商能否盈利的關(guān)鍵往往是訂單金額、毛利率和重復(fù)購(gòu)買率。

為什么唯品會(huì)Q4能夠盈利？

唯品會(huì)是一家賣fashion的電商。唯品會(huì)的商業(yè)模式是名品限時(shí)特賣，賣的都是消費(fèi)者所熟知的品牌，其模式本身對(duì)消費(fèi)者吸引力非常大。

重復(fù)購(gòu)買率是唯品會(huì)的一大優(yōu)勢(shì)。也是唯品會(huì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。在買進(jìn)用戶時(shí)，唯品會(huì)花的費(fèi)用和其它電商差別不大，但不同的是唯品會(huì)能留住這些新用戶。成本控制上，唯品會(huì)一直都在下降，市場(chǎng)費(fèi)用這塊是持續(xù)走低的，這個(gè)從唯品會(huì)的第四季度財(cái)報(bào)可以看出來。走低的原因是其重復(fù)購(gòu)買率比較高。另外，物流這塊是也是持續(xù)走低的，因?yàn)槲ㄆ窌?huì)一直在優(yōu)化。毛利率也在持續(xù)提升，這在四季度的財(cái)報(bào)上也有反映。毛利提升的原因有多種，一方面是客戶購(gòu)買頻次的增加，另一方面是由于銷量的增加，唯品會(huì)和品牌廠商的議價(jià)能力在增加。

簡(jiǎn)單來說，唯品會(huì)能夠盈利，本身憑借的是商業(yè)模式的優(yōu)勢(shì)。由于唯品會(huì)是限時(shí)特賣的模式，商品都是低折扣，定位很清楚。并且唯品會(huì)的商品并不是長(zhǎng)期售賣，是限量的，一定程度上制造了稀缺性，商品本身有吸引力。

如果京東、亞馬遜中國(guó)大舉進(jìn)入限時(shí)特賣，唯品會(huì)如何看待這樣的競(jìng)爭(zhēng)？

當(dāng)然，這樣的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)是存在的。但是，唯品會(huì)還是有很多自身的優(yōu)勢(shì)，暫時(shí)來講，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還是學(xué)不來。這里面有商業(yè)模式上的，也有運(yùn)營(yíng)上的。

如果一個(gè)在線的大型百貨公司，大舉賣折扣商品，這會(huì)形成左右互搏：你不可能這邊放一個(gè)愛馬仕原價(jià)的包，那邊就是2折特賣，這個(gè)邏輯上就是沖突的，對(duì)品牌本身形象也有傷害。這樣的商業(yè)模式有先天的硬傷。要解決這個(gè)問題，除非去做一個(gè)獨(dú)立的網(wǎng)站，但要把已有網(wǎng)站的流量立馬倒去新的網(wǎng)站也沒那么容易。

招商團(tuán)隊(duì)。唯品會(huì)這個(gè)生意對(duì)招商團(tuán)隊(duì)的能力要求非常高。例如如何選取品牌，如何了解消費(fèi)者的需求、限時(shí)特賣的定價(jià)策略等，都需要對(duì)fashion這個(gè)產(chǎn)業(yè)有很深的了解。這不是一個(gè)新的公司進(jìn)來馬上就能學(xué)得會(huì)的。是不是說競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手永遠(yuǎn)做不到？也不是，但時(shí)間上的差異是非常明顯的，不經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的摸索很難做到。

物流系統(tǒng)的差異也是很明顯的。簡(jiǎn)單來說，唯品會(huì)的SKU是大進(jìn)大出、快進(jìn)快出。唯品會(huì)的貨品七天賣不出去就會(huì)被退掉。進(jìn)來的SKU很快，出去的SKU也很迅速。這種動(dòng)態(tài)的數(shù)據(jù)是非常強(qiáng)的。從業(yè)務(wù)邏輯、技術(shù)邏輯到操作邏輯，唯品會(huì)都和其他電商有本質(zhì)的區(qū)別。如果要把這套流程學(xué)會(huì)，需要花很長(zhǎng)的時(shí)間。普通B2C要把這一系列流程全部學(xué)會(huì)，還是有一定難度的。

你覺得唯品會(huì)未來的挑戰(zhàn)在于哪里？

第一，外部的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。

競(jìng)爭(zhēng)的壓力還是始終存在的，我們也會(huì)始終關(guān)注新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在這一領(lǐng)域的舉措。

第二，品牌的知名度還要進(jìn)一步擴(kuò)展。

對(duì)于唯品會(huì)來說，雖然市場(chǎng)份額已經(jīng)是獨(dú)立B2C前十之一，但相較于前面的幾個(gè)電商，知名度還不夠廣，還需要進(jìn)一步擴(kuò)大用戶的基數(shù)。

第三，獨(dú)家合作品牌要增加，搞好和品牌商的關(guān)系。

品牌合作方面，下一步會(huì)進(jìn)一步拓展獨(dú)家合作數(shù)量。唯品會(huì)的品牌定位永遠(yuǎn)不是最高端的，是比Gilt要低的，會(huì)更貼近大眾。唯品會(huì)未來仍會(huì)專注于和lifestyle相關(guān)的產(chǎn)品和品牌。