優衣庫：簡約化時髦

三分之一

4月底，一家大型賣場在香港最繁華的商業區銅鑼灣開張，店面分三層。每層占地3500平方米，按香港屋宇中介機構評估的商業屋宇租金水平，銅鑼灣商業區每平方英尺平均月租786元港幣（約624元人民幣），相當于每平方米月租8460元港幣（約6716元人民幣）。

這家店鋪每月的鋪租支出約需9900萬元港幣（約7900萬元人民幣），在銅鑼灣最旺的地段，租金水平比上述數據高三倍左右，也即相同大小的門店租金有可能高達每月近3億元港幣（約2億多元人民幣）。

花如此巨大的成本高調在香港最繁華的商業區開張如此宏大的店面，頗有奢侈品巨頭的風范，店鋪空中高懸的人體模特，和五顏六色的休閑衫褲表明這是一家服裝店，從人頭攢動、熱鬧非凡的場面看，這家店主打的是大眾消費市場，它是日本快時尚服裝巨頭迅銷公司（Fast Retailing），中國人更多的是記住了其屬下的品牌優衣庫（UNIQLO），銅鑼灣新店是優衣庫香港旗艦店。

以中低價位普羅快時尚服裝為形象的優衣庫怎么也大手筆介入香港市場呢？據說也是以內地購物群體為主要目標客戶。越來越多的內地自由行或者旅游團消費者到香港購物，香港人用“掃貨”形容這種購物的狂放。而一般印象中內地游客比較青睞奢侈品、金飾珠寶、高端數碼電器、中高檔時裝，還有近年來熱門的嬰兒配方奶粉等。

優衣庫的產品從基本屬性上看似乎并非中國內地赴港游客傳統的關注熱門，優衣庫巨額投入的根據何在？

優衣庫并非心血來潮，目前每年到香港購物的內地游客數量已經從10年前的680萬猛增至目前的3500萬，增加了5倍，香港購物的最大吸引力是香港的低稅率，香港近乎免稅的成本令相同的海外商品比內地便宜不少，這種優勢自然也會反映在優衣庫的銷售之中。

在普眾服裝消費市場，在中國有影響力的日本品牌并不多，一些日本品牌的職業女裝價位偏高。在中國商業賣場和網購市場主打日本款型的服裝卻不少。有分析認為，日本服裝的設計因風格較為貼近中國人而受到青睞，同為東方民族，在身形和審美上有不少共同點。

2013年，優衣庫還計劃在上海開設“全球最大”的旗艦門店，上海是中國歷史最悠久的時尚中心，哪怕在上世紀物資匱乏的年代，上海也站在領中國著裝風氣之先的位置。

優衣庫擺出在中國市場做大的態勢，從商業競爭的角度是基于一種不進則退的邏輯，在服裝連鎖賣場領域，全球市場目前處于三足鼎立之勢，優衣庫是三足之一，其它兩家是西班牙的ZARA、瑞典的HM，中國是必爭之地。

目前迅銷公司（Fast Retailing）的銷售額尚未達到ZARA和HM的水平，差不多是上述兩家歐洲巨頭的60%左右，這可能與優衣庫的市場主要還是日本國內市場占大頭有關，2011年迅銷在日本國內取得6000億日元（約合43億人民幣），但其海外市場（包括中國市場）的銷售額僅為其日本市場的七分之一也即870億日元（約合6億元人民幣）。

從利潤額分析，優衣庫的利潤僅為上述兩家的三分之一，說明優衣庫的產品在成本價格平衡上還有較大空間，利潤水平低于ZARA和HM也許與優衣庫的市場規模小于上述兩家有關。

三足鼎立之一足，三分之一的市場份額差距，三分之一的利潤水平差距，優衣庫有追趕的空間和動力。分析人士認為，基于文化和衣飾適合度的優勢，優衣庫首先應擴大亞洲市場的份額，將亞洲特別是中國作為其優先拓展的市場領地。

中國是優衣庫優先拓展的市場，優衣庫在日本現有1000家門店，計劃到2020年把中國的優衣庫門店數做到與日本持平，每年以200家至300家的速度在海外開設門店。

世家之變

日本企業多與企業家的家族緊密關聯，優衣庫也不例外，柳井正家族即優衣庫的另外一個代詞。

柳井正出身于服裝世家，1949年出生的柳井正趕上了戰后日本的艱難恢復期，柳井家族經營定制和售賣男式西裝的店鋪，日本的西化程度很高，大量涌現的金融、證券業從業者以西裝作為其工作服裝（俗稱正裝），柳井家族的生意因之而持續。

與呆板的日本傳統小生意人不同，老柳井是個不愿意安于現狀的人，老柳井認為單靠訂做和販賣自制的高級西服，基本處于三天不開張，開張吃三天的不穩定狀態，要面對養家糊口的巨大壓力，并不能達到其預期的財富積累目標。老柳井開始嘗試走以銷量擴大生意的路子，棄作坊模式邁向售賣成品之路，開設了自己的服裝公司小郡商事。老柳井的選擇在之后的實踐中被證明是對的，為柳井家族劃定其后的發展思路。

老柳井的不安分思維一直在主導其商業人生，為摸索更快的賺錢模式，西服生意漸入正軌的時候，老柳井又踏足建筑業，開起了建筑公司，在戰后日本經濟爬坡大興土木的年代，老柳井的建筑公司生意竟然遠遠好于其西服店，以至于老柳井感嘆自己沒有早點擺脫傳統思維轉行。

柳井正年輕時到東京求學，大學畢業后到日本著名的百貨業巨頭吉之島（JUSCO）工作過，終歸還是在一年后回到家族企業準備子承父業。不安于現狀的基因在柳井正身上得以傳承，柳井正嘗試用從大企業體驗到的商業流程改造小郡商事，改革導致不適應的老員工紛紛離開，最極端的時候包括老板柳井正自己僅有兩人堅守。

1984年老柳井患病倒下，同年柳井正注冊了UNIQLE。數年后優衣庫在東京證交所成功上市，柳井正的事業開始起飛。

恰逢日本“失去的十年”到來，優衣庫（UNIQLO）在獨特的環境中開始其獨特的成長之路。

日本的服裝消費經歷了從奢侈風到簡約風的轉變，在“失去的十年”再到長期低迷的經濟，有限的收入和不變的時尚追求，需要一種中間商品來平衡這種消費矛盾，柳井正和優衣庫也許歪打正著地站到了日本服裝消費的時代潮頭。

獨秀之謎

正如西班牙的ZARA（Inditex）的紅火與西班牙黯淡的經濟成為鮮明對照一樣，優衣庫的強勢成長也與日本經濟的長期萎靡相背離。優衣庫的紅火，應該放在日本經濟近30年來的大背景中觀察。

上世紀80年代中期以前，日本經濟在全球可謂如日中天，出口貿易帶來的巨大順差令日本人的財富劇增，日本持有世界上最多的債權，日本人全球到處收購不動產，收購對象包括美國紐約的多幢摩天大樓甚至好萊塢。

相對日本經濟的狂熱表現，美國則已經債臺高筑，對外貿易長期逆差，入不敷出。

美國祭出殺手锏：干預美元匯價。1985年9月，西方發達世界的核心國家美、德、法、英、日五國財長、央行行長舉行會議，達成關于聯合干預外匯市場的協議，會議在紐約廣場飯店（Plaza Hotel）進行，因之稱為“廣場協議”。

“廣場協議”具有里程碑地位，全球經濟貿易格局重新洗牌，在美元對其它主要貨幣大幅貶值的過程中，受打擊最慘重的莫過于日本。三年后的1990年，進入日本投機的外資大舉撤離，日本股市股票價格平均下跌55%，1993年，日本房地產泡沫破裂，主要銀行的壞賬達1100億美元，其中三分之一與房地產有關，1993年日本房價平均下跌55%。一般認為從1991年到2000年，日本進入所謂“失去的十年”低增長階段。

日元升值直接沖擊的是制造業，日元升值的壓力轉變為日本產業轉型的動力，技術創新和產品升級換代還是為日本實體產業頑強地維持著中高端制造業的強大地位。

應該承認，與日本曾經和正在輝煌的汽車制造、重型機械制造、數碼電子產品制造等產業相比，日本的服裝業之前就沒有在全球大紅大紫風光過，所以后來優衣庫的老板成為日本首富具有極強的震撼力。

日本的服裝業歷來走兩端路線，一是滿足高端消費的小眾市場產品，中國也可以見到不多的這種品牌，特點是考究、精致但價格昂貴。二是針對普眾市場的服裝產品，此類產品在日本人心目中是品質低下的代名詞。

日本人傳統上極為注重生活細節的精致和美輪美奐，在日本人的生活文化中，被認為信奉著一種“品質永遠第一、價格永遠第二”的信條。

與吃珍稀海洋動物為榮一樣，日本人在著裝消費上的傳統觀念是“需要主導，不問價格”，款式、品牌是上世紀70年代、80年代、90年代日本人服裝消費的首要選項。

日本官方統計表明，上世紀90年代日本人消費支出中，服裝消費的支出超過居住支出，占收入的7%。從上世紀50年代到90年代，日本的服裝消費處于量的增長時期，在1973年達到高峰，之后的10年消費量稍有下降，1983年之后服裝消費量基本保持平穩，但消費金額卻在10年間增長了10%。消費量平穩而金額增長，表明消費的檔次提高了，日本服裝消費在上世紀80年代、90年代進入高級化階段。

根據1990年代的市場調查，日本人具有空前的服裝消費癖，平均每個日本男士擁有80件服裝，平均每個女士擁有240件服裝。一種流行款式進入日本，很快就席卷市場。1990年代的日本，名牌、特別是歐美名牌成為時尚的追逐，價高而捧場者眾多，一件法國名牌T恤可賣到2萬日元，一套歐美品牌西裝賣到1.2萬美元，一條有大牌設計師簽名的頭巾賣到6000美元。

這樣的消費市場和日本經濟的特點，產生了當時的日本特色服裝市場和產業，主流高檔品牌要么依賴進口，本國的企業因為人力價格昂貴而無法涉足普通產品市場，也轉而專注品質要求高、加工周期短的中高檔市場，低端產品加工則讓位于當時以“亞洲四小龍”為代表的新興工業化國家比如韓國，即是說日本90年代在服裝產業迫于勞動力價格的壓力產生了產業轉移和產業轉型。

風水輪流轉，日本服裝消費的奢靡之風在所謂“失去的十年”后開始發生悄悄的改變，人們不再丟開價格先看款式和品牌了。究其原因是日本長期的經濟低迷導致企業效益普遍下滑，資產泡沫的破滅消弭了許多人的財富，人們手中的錢少了，消費習慣也自然而然跟著變化。

但日本人特別是日本青年人追求服裝的時髦消費，追趕款式變化和新舊更替速度的習慣卻根深蒂固，以青年人為消費主體的日本時裝市場和產業中最貼近新時代消費風尚的優衣庫（UNIQLO）開始脫穎而出直至膨脹為龐然大物。

在奢侈消費的時期乃至于時下的高端人群，優衣庫并不被日本的時尚男女們所認同，在日本國內，日本學生中曾經有一個專門的流行詞“Unibare”，指穿著廉價服裝的人，穿著優衣庫曾經是被人瞧不起的一種標志，體現了日本文化中以貌取人的潛意識。

當價廉物美成為日本青年人著裝消費主張的時代來臨，長期堅持價格適中，主打家常服飾，從內衣褲到襪子再到牛仔褲無所不包的優衣庫逐漸在市場上成為服裝供應商的主力品牌。優衣庫的市場份額越拉越大，門店開得越來越多。

2010年，世界著名的簡約風格服裝設計大師，德國的吉爾.桑德爾（Jil sander）加盟優衣庫，任優衣庫創意總監，吉爾.桑德爾的到來，為優衣庫的簡約風格添加了大師級的風采。優衣庫聘請世界知名服裝設計大師加盟的做法很高明，為優衣庫添加了高端時尚的文化元素。

2009年，優衣庫在日本本土有770家門店，在海外有70家門店，應該說優衣庫的崛起前期依靠的是本土市場。2012年，在東京最核心的繁華商業區銀座，優衣庫在日本本土最大的5000平方米旗艦門店開張，同年，優衣庫在美國紐約豪華消費中心第五大道開設了差不多樣式的大型門店。

野蠻擴張

在發達經濟體經濟一派蕭條的場景下，優衣庫則顯得底氣十足，決定大舉進入全球市場，并設想將海外市場的收入作為其今后的利潤主要來源。

日本媒體評論柳井正的海外擴張是“野蠻”的，21世紀初期，在日本穩居行業首席的柳井正立下新的目標：在2011年實現年銷售額1萬億日元，而這個目標的達成主要依靠海外市場。第一波對美國市場的進攻以三家門店關門告終，柳井正卻以更加強勁的努力瞄準了更大范圍的市場，預計在2013年8月，當初的1萬億日元的目標可以實現。

目前，優衣庫看準了其品牌在亞洲市場的高成長性，認為實現下一個年銷售目標5萬億日元的重點要依靠亞洲市場，優衣庫更特別關注處于萌芽狀態的東南亞市場。比如優衣庫已經在菲律賓、印尼開設了店鋪，但是，柳井正對印尼30家店鋪的規模很不滿意，與中國的194家和韓國的94家相比較，柳井正認為優衣庫在印尼市場的擴張速度“太慢”。

據說柳井正對其屬下的東南亞業務團隊大為光火：“迅銷一定要成為東南亞經濟圈具有絕對優勢的第一大品牌，這（擴張）計劃太沒有魄力了！”結果是大規模的新擴張計劃出臺，優衣庫要在東南亞實現每年100家新店開張的宏愿。

一個標志性的事件也許預示著優衣庫今后的走向：2012年底，迅銷并購了美國高級牛仔服制造商J Brand Holdings公司， J Brand Holdings的強項也是簡約型牛仔服裝，符合優衣庫的整體風格，這個并購涉及250億日元（約25億人民幣），更有意義的是J Brand Holdings的利潤率為26%，遠超過迅銷的14%。已經進入美國消費市場的優衣庫要借重更多的美國元素，也要借鑒美國品牌的高附加值營銷價值。

日本消費者還發現，優衣庫的產品在國外成了“高端商品”，到中國旅游的日本人驚異地看到，上海優衣庫門店賣的產品價格，與東京優衣庫門店的價格別無二致（日本人的平均收入遠高于中國人），用日本的價簽水平在中國購物，顯然也是高端水平。

2009年、2010年，柳井正連續蟬聯日本首富的名銜，在重化工業、高端制造業、數碼電子業高度發達的日本，賣衣服的小裁縫家族的柳井正成為首富，是一件令人大為迷惑且令人頓生不少感悟的事。

抽文

與呆板的日本傳統小生意人不同，老柳井是個不愿意安于現狀的人，老柳井認為單靠訂做和販賣自制的高級西服，基本處于三天不開張，開張吃三天的不穩定狀態，要面對養家糊口的巨大壓力，并不能達到其預期的財富積累目標。

與吃珍稀海洋動物為榮一樣，日本人在著裝消費上的傳統觀念是“需要主導，不問價格”，款式、品牌是上世紀70年代、80年代、90年代日本人服裝消費的首要選項。

日本媒體評論柳井正的海外擴張是“野蠻”的，21世紀初期，在日本穩居行業首席的柳井正立下新的目標：在2011年實現年銷售額1萬億日元。