頂點，還早

讓銀行資產規模在幾年中接近翻倍，使銀行資產回報率多年位居國內銀行之首，集數十家大型城商行建立亞洲金融合作聯盟，當選全國工商聯副主席，執掌民生銀行已十二年的董文標，似乎已經到達了當代中國銀行家職業生涯的頂點。

但在董文標自己看來，“頂點”的提法為時尚早，這不僅是因為他對民生銀行依舊懷有深層次轉型的期許，甚至在民生銀行的主要業務之外，他亦對亞洲金融合作聯盟、民生金融租賃以及民生銀行進軍電子商務，有著超出人們想象的預期。

“亞洲金融合作聯盟的重點不會是成員的合并一體化。”

“公務機市場上，民生金融租賃已經掌握了80%的市場份額，并且握有對手要花四五年才能逾越的競爭壁壘。”

“民生銀行已經在為打造電商平臺作準備，會在合適的時機上線運營。”

在與《環球企業家》記者長達三小時的獨家專訪中，董文標暢談著自己未來五年的事業規劃以及人生體驗。

亞洲聯盟松緊尺度

《環球企業家》（下稱GE）：你推動建立亞洲金融合作聯盟的動因是什么？從去年成立至今，亞洲金融合作聯盟有哪些實質性的合作舉措？

董文標：成立亞洲金融合作聯盟的動因，是因為我經營過小銀行，當年民生銀行就是股份制銀行中的小銀行，所以我了解小銀行的難處。我知道小銀行要是出現一單金額比較大的不良資產，會面臨怎樣惡劣的處境。尤其在整個銀行業經營環境面臨變革的情況下，小銀行在應用IT技術和流動性風險的應對上，都會存在很大的麻煩。面對這些問題，一家銀行解決不了，于是就有了抱團的前提。

另一方面，亞洲金融合作聯盟的成員銀行也都是國內城市商業銀行中的佼佼者。他們的積累和資源，如果能放在一起加以整合，無論是對民生銀行還是對各家城商行，都是非常理想的業務拓展路徑。這就有了抱團的動機。所以這個聯盟最后的基本指導思想是“抱團發展、共同超越、創造多贏”。

從2012年4月成立到現在，亞洲金融合作聯盟成立了六個專業委員會，每個委員會都設有一位專職主席，并且設置在不同的城商行，也都取得了很多扎實的成績。最典型的就是風險管理委員會設立募集的亞洲金融合作聯盟風險合作基金。這個基金現在募集了35億元，我們計劃三年募集150億元。

一家城商行一年利潤最多也就10多億元，萬一出現一筆不良資產，全年利潤就會被侵蝕掉，緊接著就會面臨投資人和地方政府的壓力，進而出現流動性風險乃至經營危機。未來風險合作基金就可以出面，把成員出現的這種不良資產先買過來，再有步驟地處理，最大化降低損失，為城商行的自救爭取時間。

GE：亞洲金融合作聯盟未來還將給成員帶來哪些實際的利益？

董文標：除了風險方面，這種實際效益還會體現在五個方面：第一是IT系統建設上。未來五年銀行的競爭，實質上也是IT系統的競爭。但城商行和大銀行相比，在IT領域缺錢也缺人，所以我們未來采購IT設備和系統的時候，將會采取集體洽談、分別購買的模式，幫助聯盟成員降低IT系統的投入成本，但保證IT系統的升級速度。

打比方，原來采購IBM的設備，工行采購規模大，能到80元的價格，民生銀行要100元，城商行更是要120元。現在亞洲金融合作聯盟去談，大家都能拿到80元的價格。

第二是城商行異地災備系統的建設。按照銀監會的要求，國內銀行業到2016年都必須完成在異地建立突發災難應急備份系統。但對城商行來說，到別的地方去，又沒有分行，單獨租個地方建災備中心，建設和維護成本都很高。現在聯盟成員就可以把這個災備中心掛靠到民生銀行在各地的分支行，并且由民生銀行的IT人員進行維護，只需要支付一筆很少的費用。2013年，亞洲金融合作聯盟成員銀行的異地災備中心就會按照這個模式全部建立起來。

第三是日常經營上的網點互通。未來聯盟成員銀行發行的債券或是理財產品，將會在全體成員的網點進行銷售。原來一家城商行因為網點有限，銷售一筆30億的債券，可能一個月才能勉強賣出去。但現在，放在這個平臺上賣，一天就賣完了。

以后，聯盟成員想要操作銀團貸款，聯盟也可以直接提供協助，幾乎沒有協調成本，33個成員，一個拿一億出來，就是30多億的銀團貸款了。

第四個方面是信用卡的合作。城商行一般不允許發行信用卡。但通過亞洲金融合作聯盟這個平臺，聯盟中的城商行可以借助民生銀行的資質發行聯名卡。民生銀行象征性地在卡上留一個logo。

最后，我們也會成立一個培訓委員會，為聯盟銀行的高管提供系統的培訓安排。中國銀行業已經走過“賺傻錢”的階段，必須要用先進的經營理念和思維模式來武裝自己，去做決策。所以，去年我帶著聯盟銀行的董事長們一起去了趟劍橋大學，接受了十天的培訓。今年也會給聯盟銀行的高管安排類似的系統培訓。

GE：亞洲金融合作聯盟最終會走向一個通過相互持股及并購建立起來的銀行集團 嗎？

董文標：亞洲金融合作聯盟各成員間的聯系會越來越緊密，但我不考慮把它建設成一個通過股權聯系起來的銀行集團，我希望亞洲金融合作聯盟的各成員間還是能保持自己的獨立性。我所謀求建立的，是一種新的合作模式，而不是一種并購途徑。

就民生銀行來說，沒有動力和胃口去進行這樣的持股并購。實際上，隨著聯盟的建設，聯盟成員間高管的人才交流會更加頻繁，這樣建立起的聯系或許比持股聯系更為緊密。

先發優勢

GE：近年來，民生金融租賃是民生銀行在主營業務外發展的另一塊重頭業務。你如何看待民生租賃的發展路徑？

董文標：民生金融租賃發展到現在，已經牢牢控制住了金融租賃領域的多個細分市場。最典型的是公務機市場。民生銀行已經掌握了中國公務機市場接近80%的市場份額。做到這一點的關鍵，其實是掌握先發優勢，勇于承擔“吃螃蟹”的風險。比如公務機這個市場，民生金融租賃是最早進去的。我們花了五年時間在干一件事，就是把推動協調公務機運營的政策規章建立起來。那么五年后，我做這件事，肯定是合法合規而且適合我這個企業的。后來者進來，也必須按照先到者推動建立的規則行事，主動權就在民生手中。

GE：民生金融租賃雖然介入得早，但工銀租賃、中銀租賃等國有大行的租賃企業憑借手中的豐富資源，還是可以對民生租賃的優勢發起沖擊，如何保證優勢的持續？

董文標：只要我們做到足夠專業化，把這個產業各個環節的核心參與者牢牢地和民生金融租賃綁在一起，就不擔心財大氣粗的后來者。比如公務機行業，我們就必須和世界上主要的公務機生產廠家建立緊密合作聯系。民生租賃介入這個行業早，所以在和飛機生產商簽約時，可以選擇加入排他性的條款。其他的后來者就不可能再挑戰我們的主導地位，因為我們已經把根扎在市場核心環節。

GE：民生銀行一直對電子商務領域保持密切關注，在建設銀行開發善融商城這個平臺后，民生銀行會何時上線自己的電商平臺？

董文標：民生銀行確實有打造電商平臺的打算，但是民生銀行的思路，是借助電商這個平臺，提高產業鏈金融、供應鏈金融的效率，把現在產業鏈金融的部分環節搬到線上。但在想清楚思路前，我們還不會倉促地去做，我們不想做成傳統銀行業務的電子 化。

用業績說話

GE：在中國銀行業中，民生銀行的股權結構較為特殊。你如何看待這種高度分散化的股權結構？

董文標：我個人認為，這恰恰是目前國內民營企業中，一種較為理想的股權結構。很多中國企業，包括部分地方國企，最大的問題都是“一股獨大”帶來的“大股東說了算”。在很多關鍵時刻，大股東考慮的往往不是公司的利益，而是自己的利益。這個也給公司和其他中小投資者帶來極大的風險。

相反，像民生銀行這樣，卻能夠讓專業的經營團隊來運營企業，股東也能通過董事會對經營層形成制約，包括我們現在在強化監事會的權威。

民生銀行現在給我的薪酬很高，我努力工作也讓股東們賺了錢，我覺得這就很幸 福。

GE：民生銀行的大股東多數都是國內頂尖的民營企業家，如何協調好股東們的關系，讓股東充分信任經營團隊，確保民生銀行的平穩發展，這不是件容易的事情。

董文標：還是用經營業績說話。說實話，最開始經營層和大股東之間的磕磕碰碰是有的。但這么多年過來，這些民營企業家一直堅守民生銀行的股票，和我們也都有很深的感情。這是對我們經營團隊充分信任的一個基礎。

另外，我有一句話：人這一輩子，做人的時間很短。所以做人的時候，就堂堂正正、光明磊落地干事情。不要去算計，不要去記仇。我們的股東都是高智商的精英，日久見人心，就會知道我們值不值得信任。

GE：民生、招商、興業這三家股份制商業銀行在近幾年的轉型，也代表了中國股份制商業銀行截然不同的發展模式，你覺得三種模式中，哪一種更易于被推廣？

董文標：各家銀行都要有自己的特色。招商銀行原來主要是做零售銀行這一領域，在這個基礎上衍生出大零售的發展模式，我覺得這也非常好。因為基于我們的傳統文化和社會現實，招商銀行瞄準的這個零售銀行市場是永遠存在的。興業銀行大力發展同業業務，資金業務這一塊做得很不錯，它也是一種模式，我認為也挺好。當然，我覺得我們的這種模式也是不錯的。

所以，我覺得中國的銀行都應該逐步走出自己的路，不要搞同質化，實際上我覺得將來還可以有第四種、第五種，比如說將來有一家銀行專做貿易金融，只要做出特色，這也是中國銀行業的幸事。