有效提升中小學校長教學領導力的策略探析

摘 要：校長教學領導力是教育領導研究的新方向。由于固有思想及實踐的原因，目前我國中小學校長教學領導存在著一些問題，諸如教學領導觀念未得到重視，教學領導實踐不到位，校長本身的專業知識和技能的欠缺影響教學領導的執行等。針對這些問題，從理念，自身修養及實踐角度提出一些有效提高中小學校長教學領導的策略。

關鍵詞：中小學校長；教學領導力；提升策略

中圖分類號：G47 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2013）06-0247-02

長期以來我國教育行政部門將校長定位為學校的行政領導人，校長的主要職責是行政職責，管理職責。其主要使命是負責校內外的行政事務，這使得學校的教學領導受到忽視，教師的專業發展和學生的成長受到影響。然而隨著基礎教育的深化改革，人們越來越重視學生的主體性，學生綜合素質的發展。這就對學校的教學水平和教學安排，教師的專業水平和能力提出了更高的要求。因此在基礎教育改革中，中小學校長的主要職能便需要慢慢轉變，需要從行政領導人的角色往教學領導人上傾斜。

一、校長教學領導力的內涵

Bossert（1982）最初將教學領導定義為教學管理，他認為在校長的眾多職能中，中心職能是對課程和教學的協調和控制。盡管至今這個理論對教育領導領域依然有著深刻影響，然而現在越來越多學者更樂意使用教學領導這個術語。領導和管理的區別，最本質在于權力的來源。管理來源于職位賦予的權力，而領導則不僅限于職權，更在于其影響力，以個人專業特長和魅力影響下屬。Hallinger和Murphy（1985）將教學領導定義為三個維度：界定學校使命；管理教學計劃；提升學校教學氛圍。Leithwood和Duke（1998）定義校長教學領導力為校長關注教師直接影響學生成長的行為的一項獨特功能。我國學者胡永新認為教學領導是以校長為首的學校管理者借助教學職能部門，對本校教師教育教學工作進行引領與指導的活動。

綜合國內外學者的觀點，可以看出校長教學領導力的核心在于對教學的有效促進。校長通過制定人性化目標，確立組織的共同愿景，制定有效的教學計劃，營造和諧的校園文化，組織、管理教學活動，從而促進教師專業發展，實現學生健康成長。

二、我國中小學校長教學領導現存的問題

長期以來，一種根深蒂固的觀念：校長是學校的行政長官，作為校長領導的主流思想。不僅影響著校長的領導理念及行為，同時也使得一線教師對校長教學領導職能產生誤解，使得校長在教學領導上存在一些問題。

（一）教學領導理念尚未得到正確確立

從傳統的觀點來看，校長被視作學校的行政長官，其工作重心為學校繁雜的行政事務。教學領導被視作教學管理，而教學管理事宜可由副校長或者教導主任代行。校長自身對教學領導尚未明確定位，將它放在輔助的地位。另外許多教師也認為校長缺乏足夠的學科技能來指導教學實踐，不信任校長的教學領導力，將校長的教學管理視作是一種行政管理手段。錯誤理解教學領導的實際作用，認為校長聽課、教學測評等形式也只是為檢驗學生學習成績的手段。正是學校各主體對于教學領導的不恰當認識，使得教學領導未得到重視。

（二）校長教學領導的執行缺位

目前許多中小學校長都是扮演著學校行政首腦的角色，對外作為學校形象代言人，外交家，處理各類公關事務。例如與上級行政部門保持友好關系，獲取更多教育資源。與周邊社區、社會各界溝通協調，以贏得社會各界對學校的支持。對內是學校的大管家，管理學校各項事宜。校長忙于內外行政，根本無暇顧及教學領導，只能偶爾抽空檢查教學，要么就是將這部分權力讓渡。在陳富的一項關于中小學校長的教學領導實踐調查中發現，有許多校長最先管理的是學校的財務、人事情況和基建活動等，他們只能擠時間象征性地關注一下課程與教學的情況。還有少部分校長在實際工作中扮演了“公共關系者”的角色，通過各種途徑為學校創收，增加教師福利和收入，常常不惜為此而奔波與“活動”。

正因為校長“太忙”，公關、管理各種事宜耗費其大部分時間和精力，使得校長教學領導常常出現缺位現象。校長往往只能象征性地聽少數幾堂課，以行政考評方式進行教學質量的考核，以此來了解學校的整體教學情況。

（三）校長教學專業知識和技能的欠缺削弱教學領導行為

校長進行教學領導不僅需要其具備深厚的課程與教學領導方面的專業知識，同時也需要其對各學科有一定了解，這樣才有利于對各科教師進行深入的教學指導。但是目前許多校長培訓關注的重點不是教學領導方面的培訓，反而是大力進行行政培訓等業務能力的培訓。另一方面校長過于忙碌，不重視教學領導，其自身缺乏對教育教學理論學習的興趣。主客觀因素的作用下使得校長的教學專業知識和技能出現欠缺，這無形中形成了其實現有效教學領導的一個瓶頸，使得教學領導行為弱化。

三、有效提升中小學校長教學領導力的策略

校長作為學校的核心領導人，一方面要重視學校的發展，為學生創造更好的學習環境，另一方面也要充分意識到自身的特殊身份——“首席教師”，教師的模范和榜樣。校長需在領導過程中，重新審視自身的領導理念，積極提升自身的教學領導能力，修煉內功的同時積極落實到實踐上。只有將思落于行動上，學校的教學才能邁上一個新臺階。

（一）重視教學領導

校長首先應實現自身角色認知的轉換，意識到自己是一位“首席教師”，“首席學習者”，而非單一的行政領導人，樹立教學領導人的理念。大教育家蘇霍姆林斯基在其著作《和青年教師的談話》中提出“一個有經驗的校長，他所注意和關心的中心問題就是課堂教學”，他認為“教育和教學以及研究和了解兒童”，是一個好校長的第一要務。

學校的目的是促進學生的全面發展，校長應重視教學領導，想方設法提高教學水平，激發教師的教學熱情，了解學生的需求，促進教學方式的改善。摒棄以往在職權對教學施行形式化管理的思想，樹立專業化領導和道德領導的理念。提升自身的專業素養，扮演教師的合作伙伴，給予教師有效的教學指導和幫助。將學校視作“學習共同體”，構建學校共同愿景，以教師的專業發展和學生的全面發展為中心，尊重關懷教師，形成團隊學習的組織氣氛，同時改變績效評估方式，最終實現教師學生學校的和諧發展。

（二）妥善安排時間，落實教學領導實踐

蘇霍姆林斯基將帕夫雷什中學一所鄉村中學塑造成世界著名的實驗中學，與其注重教學領導有著密切關系。他告誡校長們，校長不是憑借某種特殊的行政領導獲取成功的。他用自己的行動告訴我們如何做一位稱職的校長。蘇霍姆林斯基在其辦公室設立了圖書館，內藏20 000冊圖書，并且他規定自己每月必須讀一本新書，同時他還自修各學科教材和教參，及時了解各學科的發展情況。他會在學年開始前和教導主任制定聽課計劃，要求自己每天至少聽兩節課，如果發生漏缺一定要補回來。

從教育學家蘇霍姆林斯基的教學領導經驗可以看出，校長無論多忙都要將教學領導放在中心的地位，合理安排時間，做一個學習者，做一個教育實踐家。一方面要不斷補充自身的教育領導專業知識，把握學科發展動態，充當教師的學習伙伴，促成互動的組織學習氣氛。另外還要做一個實踐家，經常聽課、學會聽課，將聽課制度化，使之成為一種有效促進教師改善教學的制度行為，而不是偶爾為之，以避免教師為了某一次的聽課檢驗而刻意造作。教學領導的本質在于激活教師的教學熱情，將學校塑造成學習型組織，不同主體之間是互助提升，尊重關懷的關系。只有教師群體凝聚成一個團隊，才能提升學校的辦學能力，促進學生的全面和諧發展。

（三）提升教學領導專業技能

1998年，麥克的一項調查發現，教學領導者應該優先考慮以下領導行為：1）促使學校的所有利益相關者關注學校教學；2）促使教師、父母等加入教學計劃的制定；3）傳遞學生高成就的期望；4）保持教學的透明；5）支持校長；6）使校長擔負績效責任。另一項調查是約瑟夫和趙·布拉斯在2000年中得出的，他們讓教師描述那些對學生學習有積極影響的校長的行為時，發現有兩種行為的認可度非常高：一是與教師交談；二是促進教師專業發展。具體的行為包括：給教師提出教學建議，給出反饋信息；樹立有效教學的典型，支持教師之間的合作學習；征求教師意見，改進學校教學條件的不足；提供專業發展的機會；獎勵有效的教學。

由此可見，校長很有必要提升教學領導的專業技能和素養，一方面，教育行政部門可為校長培訓提供更多元的選擇，不單限于行政能力方面的培訓，要多提供先進教育教學理念的培訓，例如，參觀訪問國內外辦學出色、教學有著顯著成效的學校，以吸取先進經驗。舉辦高水平的教育領導培訓班，鼓勵各校長學員交流辦學經驗等。另一方面，校長自身也要主動提高教育教學領導的素養，形成先進的教學領導理念。堅持學校的一切都以教師的發展和學生的成長為中心，自覺開展各種促進教學的活動。自主學習教育學、心理學等基礎教育學科知識，主動了解各學科發展動態，建立和教師之間的有效聯系，讓指導不流于形式，而切中要點。通過聽課評課，給予老師反饋意見。定期開展教學科研活動，提供教師培訓機會。讓教師在每一次的反饋中獲得改善教學的啟示，在每一次的探討合作中，增強群體凝聚力，強化專業水平。

校長對教學領導的重視，在教學方面付出很大精力，不僅從理念上認同學校的中心工作是教學，而且從實踐中注意以多樣化的方式提升教師的專業素養，教學熱情，最終受益的就是學生。在和諧的教學文化氛圍中，學生將深受學術的感染，學習教師的教學智慧，響應校長的教學倡導，感受積極尋求知識和進步的激情，實現自身的和諧全面發展。

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