關于人力資源管理

【摘 要】 面對全球經濟一體化和知識經濟時代，高等學校面臨的競爭將更為激烈。高校的競爭最終是人才的競爭，高質量的人才培養需要有高素質的師資為保障。只有將人力資源管理與師資隊伍建設“一體化”有效結合才能提高高校的師資管理水平。

【關鍵詞】人力資源 師資隊伍建設 一體化

現代意義上的人事管理是伴隨工業革命的產生而發展起來的，并且從美國的人事管理演變而來。20世紀70年代后，人力資源在組織中所起的作用越來越大，傳統的人事管理已經不適用，它從管理的觀念、模式、內容、方法等全方位向人力資源管理轉變。從20世紀80年代開始，西方人本主義管理的理念與模式逐步凸現起來。

一、人力資源管理內涵

人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。 根據定義，可以從兩個方面來理解人力資源管理，即：

1.對人力資源外在要素——量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據人力和物力及其變化，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳效應。

2.對人力資源內在要素——質的管理。主要是指采用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理），充分發揮人的主觀能動性，提高人的素質，以達到組織目標。

二、人力資源管理與高校教師隊伍“一體化”實施方案設想

（一）轉變觀念，提高人力資源管理的主動性、自覺性

長期以來，學校的師資隊伍建設主要由學校內部管理中的兩個方面加以實施，其中人事管理主要關注的是人事關系的確定、報酬支付體系的落實以及人事檔案管理；教務管理主要關注教師的教學安排，教學質量的考評及教學業務培訓等等。90年代初，人力資源管理首先在我國企業界興起，這種管理凸現出兩個基本觀念，一是，人是最寶貴的財富和資源。人是能動的，只要發揮人的潛能和積極性，就能創造出巨大的財富。而傳統的觀念把人看成被動的，只是強調對人的監督和控制。二是人力資源是可開發的。開發的主要途徑是培訓。人力資源的理念雖然來自于企業，但當我們確立起教師是學校中最重要最活躍的人力資源的認識后，那么將人力資源開發和利用的理念引進學校就十分自然了。學校人力資源承擔二項職責、七項職能。

二項職責，一是：創造一種管理環境。通過完善規章制度、建立激勵機制、合理設置崗位、進行契約式管理，使教師能自覺、高效、優質地完成工作職責；二是：建設一支隊伍。根據學校發展的戰略要求，在數量和質量上組建一支能適應現代教育的教師隊伍。

七項職能是：根據人力資源管理理論，對學校人力資源進行調研、招聘、培訓、考核、薪酬設計、獎懲和流動等工作。

（二）解放思想，實現個人規劃與隊伍建設和諧發展的人力資源管理“一體化”目標

1. 個人職業規劃的現實。

從以往的人力資源管理經驗來看，教師的個人職業規劃與職稱評審，崗位等級，個人成長，職業發展和薪酬待遇等是息息相關的。無論是本科、碩士或博士，從參加工作之日起，個人的成長就與其所從事的崗位建立了密切聯系。隨著年齡的增長，職務的變化與崗位的晉升，個人的職業規劃隨之建立起來。從十三級到二級（一級是院士），正常晉升，要經過近三十年的努力和奮斗。這就是個人職業規劃的現實。方向明確、目標現實、努力付出，但現實殘酷。

2. 年度考核的現實意義。

年度考核，作為教師的階段性評價，具有現實意義。根據上級主管部門的指導意見和學校相關考核辦法，年度考核一直以來都是作為衡量和評價教師一年來的工作和業績，發揮著積極的作用，為基層單位——學校一年來的教學，科研和人才培養工作起到了監督和保障作用。

但隨著崗位管理改革，年度考核逐漸暴露了一些弊端，過度量化的指標，不利于高水平成果的產出，也不利于教師對學科和科研成果的長遠規劃，不符合教育科研規律。

3. 職務評聘的杠桿作用。

隨著職稱評聘工作的不斷深化，尤其是經過多次的評審改革，目前的職務評聘工作，基本上建立了一整套較為科學的方式方法，為教師進步與發展提供了制度保障和機制保障。在多年的職務評聘工作中，職務晉升工作也確實發揮了人才評價作用和積極的導向作用。為學校的整體隊伍建設及個人的職業規劃與發展提供了發展平臺和展示舞臺。

但隨著隊伍的長期規劃與建設，高級職務崗位越來越少，矛盾也越來越突出，造成的后果是少數人有幸晉升，大多數人因崗位受限而被“拒之門外”。長此以往，給教師隊伍建設帶來不穩定因素。

4. 崗位管理的激勵機制。

2010年實施崗位分級管理以來，專業技術崗位共分為13級。對不同類型，同一職務不同崗位人員的崗位績效和貢獻，進行了詳細的分類與設置。實現了以崗聘任、崗變薪變，職務能上能下，待遇能高能低，建立了靈活有效的崗位管理制度，真正實現了由職務管理過渡到崗位管理。

5. “三者”并軌，以實現“一體化”目標。

從上述情況來看，為了更好地實現個人的職業規劃與學校隊伍的一體化建設目標。可以嘗試取消每年一度的年度考核、職務評審等工作，實現與崗位分級管理工作的有效并軌，以崗位分級，崗位設置與崗位聘任為標準，開展評價與考量工作，選拔人才。

具體設想：

1. 制定崗位聘任實施方案，出臺具體的崗位聘任條件（包括學歷資歷、教學科研成果、工作業績和社會服務等）和實施細則，明確聘任辦法，原則，程序及相關管理事項。

2. 開展每年一度的崗位分級管理工作，根據不同的崗位任職條件，學歷資歷和教學科研成果等，自主申報（可破格越級申報，科研成果不能重復使用）。

3. 采取非升即轉或非升即降的原則，避免在同一崗位等級消極怠工，激發教師晉升崗位等級的積極性和主動性。

（三）有效配置資源，建立科學的考評體系和監管機制，實現人力資源管理的最大效能

教師隊伍作為高校的人力資源，從資源效能發揮類型來看，可以簡單地歸納為三種類型：主要有智力資源倍增型、智力資源增加型和智力資源消耗型。作為人力資源開發管理，更注重的是如何把人力資源轉化為人才資源，實現由資源消耗型向智力資源倍增或增加型轉變，以實現資源管理的效益最大化。通過建立有效的人力資源效能獎勵激勵機制，充分發掘人力資源的潛在資本，調動教師的積極性和主動性，通過實施各種獎勵激勵措施、采取多種形式的培訓與培養，大大激發教師的教育教學、科學研究的內在潛能，最大限度地實現教師人力資源的個人理想與社會價值。從搭建平臺、環境建設、人文關懷、發展愿景等方面建立各種形式的保障措施，從而實現教師人力資源的使用效益，達到使用效益的最大化，最終實現由資源消耗型向資源倍增型和增加型轉變，真正發揮教師人力資源的崗位優勢，創造有價值的學術成果和工作業績。

1. 人力資源個體自我評價。取消年度考核并不意味著個體沒有自我評價。教學單位要建立有效的監管機制，通過教學計劃組織實施，學科帶頭人考核鑒定，單位抽檢的方式，以實現教師個體的自我評價目的。個體自我評價結果，可分為優秀，良好，合格和不合格，作為薪級調整的依據。

2. 人力資源單位自我評價。單位自我評價，主要是以學科，專業或團隊的方式，對教師及其所在的學科專業或團隊進行客觀評價，評價的依據是學校對其目標管理的具體指標和參數。評價結果可為超額完成任務、完成任務和未完成任務。

3. 學校從人力資源管理對單位的資源類型進行評價。其主要依據是依據整體目標完成情況。包括學科建設，人才培養，隊伍建設，教學科研成果等的指標進行客觀測評，建立一套測評體系（測評標準另定），通過測評結果分析，按資源倍增，增加和消耗等三種類型進行評價。

資源倍增型：主要是指總體上超額完成目標任務一倍以上或在某些方面成果非常突出，或者是在學科專業建設以及人才隊伍建設方面取得了“蝴蝶”效應。

資源增加型：主要是指在目標管理工作中，人力資源發揮正常，取得了預期的效果，在各項工作中都能有效發揮人力資源，合理配置，完成了工作任務。

資源消耗型：主要是指在日常管理和工作中，沒有最大限度地發揮人力資源的使用效益，存在資源浪費，配置不合理現象。導致目標任務沒有完成（客觀因素除外），或在某項具體工作中沒有落實或實施，導致個人或整體效能發揮不夠。

4. 學校從人力資源配置角度對整個隊伍的評價。出現上述資源類型，學校從整體上要建立一個有效的分析機制。及時總結經驗，制定政策，建立機制，提供平臺，從制度上予以保障，最大限度地使各單位實現向倍增型、增加型轉變。