“寂寞王者”任正非

125億元！華為因為年終獎“火”了。2012年，當整個電信行業業績慘淡時，華為交了一份不錯的成績單。據了解，華為去年全球銷售收入預計達到2202億元人民幣，同比增長8％；凈利潤為154億元人民幣，同比增長33％。

日前，華為高調宣布給員工們的年終獎預算達125億元，總額較2011年增長38％。有人算了一筆賬，按照華為全球約15萬員工測算，人均年終獎可以高達8萬元，這個特級紅包讓大部分IT企業員工都紅了眼。

“逆天”年終獎瞬間引發熱議，華為因為年終獎“火”了。2012年，當整個電信行業業績慘淡時，華為交了一份不錯的成績單。據了解，華為去年全球銷售收入預計達到2202億元人民幣，同比增長8％；凈利潤為154億元人民幣，同比增長33％。

自稱“非常寂寞”的華為締造者任正非又打了場漂亮仗。二十五年來，低調、甘于平淡的他將華為打造成中國最有創新力的高科技民營企業，世界第二大網絡設備生產商。

美國市場受阻，華為依然成長

2012年，對任正非和他所帶領的華為來說，是不平靜的一年。因為在漂亮的業績單背后，華為亦有隱憂。

2012年10月8日，美國眾議院發布報告指控華為和中興通訊在電信設備方面威脅美國國家安全，短期內華為想要大舉進入美國市場的計劃只得擱淺。這個影響還不僅僅在于美國市場的大門暫時關閉，而是其他市場“連鎖效應”。

在美國對華為做出裁決之前，澳大利亞的政客們就已經阻撓了華為競標該國投資規模達360億美元的高速互聯網網絡項目。而去年10月11日傳來消息，英國國會情報和安全委員會也對華為進行詳細審查，理由同樣是因為華為參與了英國的通訊基礎設施建設，對其安全帶來隱患。

要知道華為在英國耕耘多年，且與英國最大電信運營商英國電訊確立了多年的合作關系。甚至華為在去年9月份還宣布將在英國投資約20億美元，而當時卡梅倫首相接見了任正非，并表示了對華為的歡迎和支持。美英聯盟在這個時候表現出了驚人的默契。

一旦其他國家連續發起相關調查，這才是任正非要面對的最為棘手的問題。這種標簽被貼上之后，華為的競爭對手們就要喝香檳慶祝了。

相較于華為在國際上主要競爭對手諾基亞一西門子、愛立信和阿爾卡特一朗訊每年在美國市場高達數百億美元的銷售額，目前已經成為世界第二大網絡設備生產商的華為在2011年僅僅分得13億美元的殘羹，占華為當年收入的4％左右。而其中大部分收入還源自智能手機的業務，也就是說，潛力巨大的美國市場還遠沒有成為華為作為通信設備制造商的主要贏利點，美國還僅僅是華為盈利藍圖中的未來愿景。

或許正如任正非所言，“華為沒有成功，只是在成長。只有像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。”

2011年華為財報顯示，華為營業收入達到2039.3億元人民幣。到2011年底其現金結余為572億元，貸款約為202億元。而其去年經營性現金流則達到178億元。

任正非可以松口氣了，因為目前華為的現金流非常充沛，它不需要像其他企業盡快打入美國市場，火速IPO圈錢，他還有足夠的時間去慢慢耕耘。

眾所周知，美國之所以拒絕華為，政治因素占了很大的考量。而華為也不必為其遇到的政治阻力“嚇破了膽”，最終決定市場成敗的仍然是產品和價格。

據專家分析，華為最大的優勢在于同等質量下比競爭對手最多便宜50％的價格，這種創新能力在中資企業中風毛麟角。這也是華為僅僅20幾年就從默默無聞崛起成為全球第二大網絡設備生產商的主要原因。

憑借這樣的優勢，華為已經在目前全球在建的12個國家寬帶網絡項目中，參與建設了9個項目。由此可見，不是所有國家都像美國和澳大利亞一樣不計代價地進行排斥和拒絕。在市場最終的考量中。客戶更看重的是利潤，政治只是在特殊時期才會發揮作用。

而華為的海外布局不同于中國企業以往，非常注重招募外籍管理人士，包括政府前官員和行業人士，而且絕非授以虛銜，而是涉及高管和研發等各種職位。

值得注意的是，根據美國參議院的記錄，2012年前6個月，華為在美游說費用達到82萬美元，是去年同期的4倍多，而參與游說的多是有美國前官方背景的人物。

專家預測，隨著華為在產品和價格方面的優勢逐漸放大，再加上主動做出迎合，華為會在不遠的將來重返美國市場。

“由于無知而踏入信息技術產業”

圈里有一個形象的比喻：如果中興為南帝，那么華為就是徹頭徹尾的東邪黃藥師——儒雅、淡泊、低調，卻絲毫無礙騰騰殺氣，而這一切純粹出乎自然。

任正非軍人出身，人們習慣稱華為的企業精神為“狼”、“土狼”，代表一種強烈擴張的欲望。這實際上是任正非一貫遵從的策略。

這里有一個典故。據稱1997年一個會議上，任正非特別稱道“狼”和“狽”的攻擊組合。一位華為前員工說，任正非是一個喜歡講故事的人，一般講完故事后都要采取措施。這次“狼狽為奸”的故事直接促成了華為“狼狽組織計劃”的出爐。

現在那項計劃已消散，但“狼性”卻被作為華為精神延續下來。1988年，任正非和他的6個伙伴揣著2萬元把剛剛誕生的華為安置在深圳南山區一個不知名的小角落里。當時華為只是一個小小的代理商，在代理業務露出下滑跡象時，任正非毅然決定將賺取的錢投入該行業的自行研發。之后的華為勢不可擋。

“當時任正非是孤注一擲，沒想到打個正著。”一位熟悉華為的人士稱，而用任正非自己的話說：

“華為是由于無知而踏入信息技術產業。”而今更在多個領域遍地開花，成為令思科、愛立信們頭疼的對手。

最新公開數據顯示，2012年華為超越LG躋身全球5大手機廠商之列，并超越HTC成為5大智能手機廠商之一。行業人士認為，華為的發展，離不開其嚴格的“管理制度”和“狼性文化”。

上世紀九十年代，任正非與人民大學的教授一起規劃《華為基本法》時，就提出要把華為做成一個國際化、制度化的公司，并開始跌跌撞撞地探路。

《華為基本法》確定了兩條十分驚世駭俗的原則，一是實行員工持股制度，作為企業的創始人，任正非大量稀釋自己所擁有的股份。據他自己透露，“我在公司中占的股份微乎其微。只有1％左右。”二是在技術開發上近乎偏執地持續投入，任正非堅持將每年銷售收入的10％用于科研開發，這在中國著名企業中是一個無人可及、無人敢及的高比例。

“在華為，任正非是大家的偶像。”華為的確涂染了任正非濃重的個人色彩。有人說，華為的成功一半要歸功于任正非。而擔心與怨言也由此產生：“老任的這種能力是否可以培養？他的繼任者將怎樣跨越這樣的障礙？這樣的文化能否在接班人手中發揚光大？”

如今，華為高調宣布高額年終獎以及分配規則。行業人士稱，這是華為“狼性文化”的集中體現。

因為按華為全球15萬員工來計算，人均年終獎約8.33萬。而實際上，華為自有一套年終獎內部分配機制，主要按績效與年限來分，員工的績效考核分為A、B、C、D四個等級，D為“亟待提升”、C為“合格有待提升”、A為“非常優良”。

據華為內部人士介紹，被評為C與D的員工的年終獎基本可以忽略不計，只有幾千塊，這部分員工占總比例的5％，而績效考核為A的員工獎金系數會更高，也約為5％。“絕大部分屬于優良的B”。

不少網友稱，“一向低調的華為，為何今年大張旗鼓地宣傳其年終獎呢？”市場人士指出，“這要是競爭對手中興通訊、諾西等今年遭遇了寒流，而華為一枝獨秀。”同時，任正非“借此機會宣傳，華為得以在國內外營造公開透明的氛圍，進而為重新布局美國等市場做準備。”

最低調與最受尊敬

任正非的低調是出了名的。“任正非從來不接受媒體采訪，我至今沒有機會采訪他。”一位在通信行業滾打了十幾年的行業媒體資深人士曾嘆息，“我們年底評獎他從不來領獎。”

創業至今，任正非沒有正式接受過任何一家媒體的采訪，甚至連有利于華為品牌形象宣傳的活動，他都一律拒絕。只有一次，某周刊記者與其在華為的餐廳“巧遇”，該記者不失時機地拋出幾個精心準備的問題，算是勉強“填補了該項空白”，一時被業界引為“佳話”。

“我已習慣了我不應得獎的平靜生活，這也是我今天不爭榮譽的心理素質培養。”在那篇2001年任正非親筆所寫的《我的父親母親》中，他袒露了自己低調、淡泊名利的根由。

任正非的青少年時代在極度貧寒中度過。據他回憶，當時最大的困難就是饑餓，每天饑腸轆轆，理想就是能吃一個白面饅頭。高考前的三個月，母親每天早晨額外給他一個小玉米餅，支撐他考上了大學。

這種經歷鍛煉了任正非務實節儉的作風，很多人對任正非的第一印象是平易近人，沒有架子。任正非當年常常和員工一起加班，打地鋪睡辦公室，穿發皺的襯衣。他在聽員工的大合唱時會被感染得淚流滿面，回憶起艱辛困苦的創業歲月時也會熱淚盈眶。

在建筑學院畢業后，任正非參軍，他的技術成就曾獲得全軍技術成果一等獎，1978年他參加全國科技大會，是年輕人中的技術尖子……這一切的背景是他從艱難的生活中走出來的。

“亡而為有，虛而為盈。”任正非執掌下的華為幾乎從來不主動宣傳自己，哪怕遇到攻擊的時候，也不“爭辯”。

不僅是他自己，他甚至還直白地“強迫”所有員工都要低調。在《華為的冬天》里，他這樣寫道：“對待媒體的態度，希望全體員工都要低調，因為我們不是上市公司，所以我們不需要公示社會。我們主要是對政府負責任，對企業的有效運行負責任。”

而這一切所謂“低調”的背后，則是他對媒體特性的深刻洞悉，而這種觀察有時甚至比媒體人自己更清楚。他曾這樣闡述對媒體的看法：“媒體有他們自己的運作規律，我們不要去參與，我們有的員工到網上的辯論，是幫公司的倒忙。”

“我為什么不見媒體，因為我有自知之明。見媒體說什么？說好恐怕言過其實；說不好別人又不相信，甚至還認為虛偽，只好不見為好。因此，我才耐得住寂寞，甘于平淡。我知道自己的缺點并不比優點少，并不是所謂的刻意低調。”

對媒體的深度不信任與隔絕，使得他與他的華為被貼上“神秘”的標簽，可華為一路高歌猛進的發展勢頭使其依舊是媒體眼中甚是華麗的“香饃饃”。

于是，在各種事實與猜想中，關于任正非與華為，有很多種解讀。譬如，任正非有各種名號，如“硬漢”、“華為教父”。

不過，他也被稱為“偏執狂”、“很暴躁”。有這樣一個段子廣為流傳，據說在某次中層干部會議上，他對華為財務總監說：

“你的長進非常大，”下半句卻是，“從水平特別差變成比較差！”

還有人說他像個老工人。說他平時衣著打扮稀松平常，襯衫袖子永遠是挽到胳膊一半，偶而系回領帶還往往不正。

當然，除了細節式、文學化的凋侃，還有各種隆重的封號：

2010年，著名財經雜志《福布斯》中文版首次推出有12人入選的“最受國際尊敬的中國企業家”年度人物榜，任正非高居榜首。《福布斯》中文版表示，任正非雖然不喜歡在公眾面前露面，但他在全球大型跨國公司領袖中受到尊敬的程度，在中國國內無人能出其右，華為至今仍然幾乎是唯一在高科技領域內具有全球競爭力的中國內地跨國公司。

2011年，《財富》中文版公布了“中國最具影響力的50位商界領袖”榜單，華為CEO任正非位列榜首，聯想控股董事長柳傳志和海爾董事局主席張瑞敏分列二、三名。

然而，對所有這一切，任正非從未回應，他甚至反復說這樣一句話：“當初是因為我們幼稚，做起了通訊產品，只不過回不了頭而已。”

“言論理想國”

如果你借此認為，任正非保守落后，不懂言論溝通的重要性，就大錯特錯了。

在《我的父親母親》里，他以寬慰母親的口吻，解釋了面對華為的負面輿論不爭辯的另一層深崽：“我們不能在媒體上去辯論，這樣會引起爭論，國家紙太貴，為我們這樣一個小公司爭論太浪費。為我們這樣一個小公司，去干擾國家的宣傳重點，我們也承擔不了這么大責任。他們主要是不了解，我們也沒有介紹，了解就好了。”

而這個“介紹”的話語權，包括什么時候說，怎么說，以何種方式去說，則都牢牢掌握在任正非自己的手里。

在華為高速發展時，任正非用《華為的紅旗能打多久》、《活下去是企業的硬道理》來警示員工，居安思危。

2001年左右，在國際高科技產業哀鴻遍野、進入寒冬，而華為卻憑借不俗的成績似感春意融融，位居全國電子百強首位時，任正非又發表了《華為的冬天》，他認為“華為存在的問題不知要多少日日夜夜才數得清楚……華為的冬天正在到來，各種機制、管理等正面臨危機，已經到了不得不調整、改革的地步”。

緊接著，當全球高科技產業的寒流漸漸迫近時，他又以浪漫的情懷書寫了激情洋溢的《北國之春》：“只要我們不斷地發現問題，不斷地探索，不斷地自我批判，不斷地建設與改進，總會有出路的……我們趁著冬天，養精蓄銳，加強內部的改造。我們定會迎來殘雪消融，溪流淙淙。華為的春天一定會來臨。”

這種“擅談問題、只談問題、永遠都有問題”的企業治理風范一度成為任氏帝國最有力的標識。

當然，除了談的問題，真的問題也是有的。曾有段時間，華為曾不斷有員工自殺與自殘，而且員工中患憂郁癥、焦慮癥的不斷增多，這些讓任很是焦慮，于是，他在一封寫給華為員工的信中說：“要快樂地度過充滿困難的一生。”他坦承，“我也曾是一個嚴重的憂郁癥、焦慮癥的患者，在醫生的幫助下，加上自己的樂觀，我的病完全治好了。我相信每一個人都能走出困境！”

在任正非整個“言論理想國”的體系中，近期出版的《下一個倒下的會不會是華為》可謂是最厚重的一個章節。財經作家吳曉波甚至將其定義為“華為第一次打算坦陳心跡”。書中，作者用幾十萬字述說了華為最簡單的成功理論“常識的勝利”：一是，在技術投入上的不遺余力；二是，對客戶服務的重視；三是，公平的公司文化和激勵機制；四是，居安思危的氣質。

之所以將此書歸入任正非“言論理想國”中，是因為書的作者一個是田濤。任正非多年的好友，另一個是吳春波，當年曾協助任正非起草《華為基本法》。

任正非利用自己的“言論”，一點一點地向公眾剖白華為，甚至連自己也不放過：“我個人與任何政府官員沒有任何私交關系，沒有密切的工作伙伴；與中國任何企業家我沒有往來，除了聯想的柳傳志、萬科的王石，在20年中有過兩次交往外；也沒有與任何媒體任何記者有交往。我個人的私人生活很痛苦，非常寂寞，找不到人一起玩。和基層員工離得更遠一些，為了公司能夠平衡，我得忍受這種寂寞，忍受這種孤獨。”

這個孤獨的國王，似乎只愿倔強地活在自己的聲音中，任你是贊譽或是貶損，都是徒勞。