私人銀行的中國式糾結

“在瑞士西端的國際都市日內瓦，走在沉靜的柯拉托利街上，不久就看到左邊11號的一棟石造建筑。雖然建筑物不華麗，而且沒有招牌，但洋溢著沉穩的氣息。這里就是隆奧達亨銀行……推開厚重的大門，會有兩位身穿深藍色西裝、看起來像宮廷管家的老紳士迎面走來。”日本著名財經作家磯山有幸在《瑞士的秘密》一書中如是描述瑞士傳統私人銀行。

與瑞士傳統私人銀行的低調、幽靜相比，中國的大部分私人銀行業務所在地多處于鬧市，裝修更加華麗。當然，除了外在的差異，中國的私人銀行業務在政策環境下產生和發展，具有更加鮮明的中國“特色”。

然而，不管有何特色，也不管是否實至名歸，中國私人銀行這點星星之火正以燎原之勢灼噬著個人財富管理市場。2007年，中國銀行率先在中國國內開展私人銀行業務。此后，私人銀行業務在中國蓬勃發展，從外資金融機構到國內金融機構，從大型國有銀行到股份制銀行、從城市商業銀行到農村信用合作社，各類金融機構都力圖分食這塊“蛋糕”。

《歐洲貨幣》月刊曾作出判斷：中國成為全球規模最大和最有利可圖的財富管理服務和產品市場之一，中國私人銀行和財富管理行業將擁有一個非常廣闊、富有活力的市場。

三足鼎立

關于私人銀行，并沒有統一界定，中國銀監會首次在國內提出：“私人銀行業務是指商業銀行與特定客戶在充分溝通協商的基礎上，簽訂有關投資和資產管理合同，客戶全權委托商業銀行按照合同約定的投資計劃、投資范圍和投資方式，代理客戶進行有關投資和資產管理操作的綜合委托投資服務。”

目前，商業銀行的私人銀行準入門檻一般為1000萬人民幣或100萬美元，而理財機構、信托公司和基金公司等服務提供商準入門檻較低。私人銀行客戶中有85％在中資銀行進行財富管理。

當前中國的私人銀行正處于跑馬圈地的階段，各類金融機構均已認識到私人銀行市場的巨大潛力，不少商業銀行也將發展該業務作為未來轉型升級的契機。故激烈的競爭成為中國私人銀行發展的主題。就總體來看，中資銀行、外資銀行、券商信托等非銀行金融機構呈三足鼎立之勢。

率先拉開中國私人銀行帷幕的是外資銀行。2005年至2006年，隨著國內金融市場向外資金融機構逐步開放，國際知名銀行如瑞士友邦、花旗等開始在中國成立私人銀行部。截至2008年末，在中國取得法人資格的外資銀行中有19％在中國設立了私人銀行部。敢于第一個“吃螃蟹”，外資銀行可謂賺足了風頭。然而，在這一市場上，它們并沒有占得主導。一是因為金融危機后，國內民眾對外國銀行的信任感下降，二則與其本土化的程度不足相關。

國內商業銀行后知后覺，積極跟進，憑借著較高的品牌認知度和龐大的客戶基礎成為當前中國私人銀行市場的領頭羊。截至目前，我國主要商業銀行中已有8家開設了私人銀行業務。

在非銀行金融機構中，證券公司、信托公司、第三方理財機構等也紛紛設立了私人銀行業務單元。其中，證券公司是規模最大、最重要的競爭對手，龐大的客戶基礎、廣泛的地域覆蓋與有競爭力的理財產品是其主要競爭優勢。不過大多數證券公司專注于證券交易，并未提供全面的財富管理產品和服務，目前無法撼動中資銀行的“大哥”地位。

模式之爭

國內私人銀行自誕生之日起就存在著兩種模式：事業部模式和“大零售”模式。

事業部模式是指私人銀行作為一個獨立核算的部門直接對總行負責，與零售銀行部平級，典型的如民生私人銀行。在這種模式下，私人銀行部門獨立核算、垂直管理。如此一來，就會出現私人銀行部和分行以及零售業務客戶經理拼搶客戶資源的現象。

一個大銀行往往有上千萬個客戶，私人銀行的高凈值客戶應該從這些人中產生。事業部模式的私人銀行更像是“另起爐灶”，在“兩本賬”的前提下，零售銀行或各分行很難把原屬于自己的客戶心甘情愿地交給私人銀行部。

以上弊端讓不少采用事業部模式的銀行沒了底氣。中國銀行放棄了成立之初的事業部模式，總行私人銀行部人員回歸個人金融部；一直遵循事業部模式的民生銀行也將原事業部下屬的北京和上海私人銀行部的業務人士落地到分行，悄然修正此前的模式。

相比之下，“大零售”模式更受到私人銀行的青睞。該模式是指，私人銀行作為隸屬于零售銀行部的一個分支，在“一本帳”前提下，零售部門的高凈值客戶直接交由私人銀行部打理。在成立之初，這種模式的私人銀行無論是客戶數量還是管理資產規模，得到了迅速提升。

借助分支行的觸角作用，招商銀行私人銀行在“大零售”模式下得到了快速擴張。最初成立私人銀行時，招行“金葵花”客戶中僅有3000名客戶達到私人銀行標準。2011年年報顯示，招行私人銀行客戶超過1.6萬戶，連續四年保持超30％的增長；管理的私人銀行客戶總資產達3700億元，增幅37％。

然而，“大零售”模式也遠非盡善盡美。盡管依托“大零售”模式，私人銀行短期內把客戶群發展起來了，但由于管理模式沒有變化，內部的架構和人員素質沒有提升，私人銀行始終沒有擺脫原來零售部門的構架。除此之外，該模式還限制了私人銀行產品的開發。嚴重阻礙了私人銀行的長遠發展。

有業內資深人士認為，在私人銀行起步時，可以采取“大零售”模式迅速積累客戶，而想要去的長足發展還是要采用獨立核算的事業部模式，甚至是更加獨立的專營機構模式。這種模式更容易形成獨立的產品、人才、創新一條線，更有利于造就核心競爭力。

問題叢生？

從客戶需求來看，隨著中國經濟的快速成長，擁有高資產凈值的私人客戶越來越多，并表現出資產增長迅猛、資產分布廣泛、對個人資產的保值增值要求高等特點。而且這部分客戶大多擁有自己的實業，缺乏打理個人龐大資產的時間、經歷和知識。他們需要具有專業能力的機構幫助其解決面臨的困難。

而面對利率市場化和金融脫媒趨勢的沖擊，各商業銀行也在竭力擺脫原有盈利模式的限制，拓寬利潤空間。就這樣，迫切的市場需求與供給愿望相遇，匯成一股強大的力量推動了中國私人銀行市場的繁榮。

然而，市場的繁榮無法掩蓋問題的叢生。整體上來看，服務理念落后、產品狹窄、專業人才匱乏等瓶頸制約著中國私人銀行業務的發展。

中國銀行業傳統發展模式的特征是以規模擴張為主要手段、以信貸資產為主要產品、以利差收入為主要盈利來源。這種集中、單一的業務發展模式和盈利模式只能適應相對穩定、封閉和低層次的市場環境。由于利率等主要市場工具受央行規定限制，各家銀行私人銀行業務大同小異，無法營造差別優勢。

現代私人銀行服務的重心越來越以財富管理為重點，為客戶全面經營規模龐大的財富，其提供的投資產品組合極富個性化，絕大多數均涉及銀行、證券、保險、信托、外匯等多個市場。

而中國目前實行的是分業經營、分業監管的法律制度，使得銀行不能為客戶提供全方位的金融服務。客戶資金只能在各自獨立的體系內循環，有限的金融衍生工具使得無法利用其他兩個市場實現理財增值，產品的創新范圍和創新深度也均十分有限，所推出的理財服務主要還停留在咨詢、建議或者方案設計水平上，并不能為客戶提供真正的增值服務。這不僅限制了私人銀行業務向其他市場的交叉和延伸、限制了私人銀行業務提供投資產品組合的品種，也極大地削弱了產品組合的回報率和吸引力。

當然，縱有問題存在，中資銀行也不能因噎廢食。在開放的大環境下，國家和監管部門相關準入規則及監管政策將逐步完善，私人銀行業務在中資銀行戰略發展中的定位也更加清晰，中資銀行的專業能力將會顯著提高，私人銀行業務必將會成為銀行業新的增長點。