鐵路企業房建設備資產管理改革探討

【摘 要】本文以鐵路企業房建設備管理為探討對象，探討了在市場化和鐵路管理體制改革的背景下的房建設備管理模式，提出了理清管理機構設置已經各分支機構的管理權責。

【關鍵詞】鐵路；房建設備；資產管理

1、概述

房建設備是房屋和建筑及其附屬設備的統稱，具體而言，廣義上的房建設備指的是住宅、生產、辦公等用途的房屋、場站，以及與之相關的供暖、供水等附屬設施。鐵路企業由于其自身具有極大的經營覆蓋范圍，因此鐵路企業的房間設備及其管理就具有相對更為廣泛的內涵，通常包括了對鐵路場站房屋及其附屬設備的維修、安全和技術管理、物業、供暖等諸多事項。盡管新中國的鐵路建設很早就開始了，但對于鐵路的房建設備的管理卻長期處于相對滯后的階段。我國早期對鐵路房建設備的管理是依托于鐵道部工務局，后來又建立了單獨的房產建筑處來對房建設備進行管理，但由于歷史原因，鐵路房建設備管理在改革開放前的很長一段時間都處于管理混亂的階段。直到改革開放后，經過內部調整，才首先在沈陽鐵路局采用了三級管理一級核算的房間設備管理模式。但這一管理模式也是幾經變更，其上級管理機構也是市場出現撤并等改革。

因此鐵路房建設備管理長期以來受到管理政策變更的影響，與之相關的配套政策也是經常變動，由此導致了鐵路企業的房間設備管理模式的改革進程要滯后于其他行業，管理效率也比較低。這些問題主要表現為如下幾種形式：○1鐵路企業的房建設備的管理主要依托于房建部門，但卻又與非經營性資產和經營性資產采用統一的管理模式，其問題是在進行資金的劃分、房建設備的管理人員劃分等比較混亂，缺乏管理的針對性，經營權和所有權也不明確，這種糾結的管理體制阻礙了房建單位的改革和做出市場適應性調整。○2從管理機構上看，鐵路房建設備管理的機構設置也存在諸多弊端，仍然普遍采用粗放型的管理模式，對房建管理的質量以及相關的經濟核算部重視，現有的房建管理機構（如房建段）的機構設置臃腫，管理效率低下，不適應市場競爭的需要。由此導致的直接后果就是使得房建管理人員的慵懶狀態，缺乏競爭壓力，習慣于坐吃山空，有資金需要時就向上級管理部門伸手要。○3從管理職能的行使上看，由于鐵路企業的壟斷地位，房間管理部門既要負責管理，同時又要負責設備的維修，但這些活動是房建管理部門既當裁判員又當運動員，怎么管理，什么時候修繕，修繕到什么程度算合格，完全是自己說了算，造成房建設備的管理效率低下也就不足為奇。○4資產管理的漏洞普遍。造成這一問題的原因是建設單位和管理單位之間的銜接缺口，由于有質量問題的房建設備無法驗收入賬，因此對于房建資產的統計就會出現相應的缺口。而實際上，相當比例的有物無帳房建設備在統計賬目上都出現過，大量已經報廢或廢棄的設備還存留于賬目中，增加了對實際房建設備的管理難度。綜上所述，當前鐵路房建設備的管理已經出現了比較明顯的問題，在實行資產經營責任制的大背景下，鐵路房建設備的產權管理和責任管理已經很明確了，即由相應的路局負責，因此要提高其管理效率，使之適應改革的需要，就迫切需要對鐵路企業的房建設備管理模式進行變革，本文將就這一問題展開探討。

2、管理模式變革探討

任何的管理模式的變革都需要從實際出發，依據現有的條件做出相應的調整才能使得管理模式的改革具有可信性。對于鐵路企業房建設備管理而言，設備的使用者應當是明確的，即具體的站段。而鐵路房建設備管理的服務對象也是明確的，即為鐵路運輸和鐵路職工的工作生活。盡管我國鐵路房建單位產生于早起的計劃經濟體制，但多年來在實際操作層面上也積累了非常豐富的經驗，現在的主要任務是要理清管理體制，提高房建設備的管理效率，使之適應市場化的需要。筆者認為，應當從兩個層面來展開這一問題，即把管理體制和具體操作作為一個層面。管理體制的變革是要理清決策層，而具體操作則是實施管理決策。其次是經濟層面，實行內部成本清算。現分別討論如下：

2.1 管理機構的設置

管理機構的設置就像是一個管理行為中的信息流通路徑，保證將各類上層決策行為落實到具體的實施細節中去。筆者認為，可參照國內一些管理較為完善的單位來進行管理單位設置，可在房管所下設置如下幾類基本的管理機構：修繕部、物業部、財務部、綜合部、資產部、給水部等，而其他下屬的房管站則直屬于房管所。在實施主輔分離的改革背景下，初期為了增強競爭意識，可通過內部模擬市場讓不同的單位分灶吃飯的方式，讓不同的機構分別承擔房建設備的管理為維護工作，在內部以各部門實際完成的工作量作為實施內部清算的依據。

2.2 房建單位的改革

為配合上述的管理模式改革，還需要對房建段進行相應的改革，通過將房建段改制為房建公司，資產劃歸房管所，與為之提供服務的業主實行資產、人員和財務的分離，即實現“三分開”。這既是市場化的基本要求，也是鐵道部改革的基本要求。在資產分開方面，首先要劃分經營性資產和非經營性資產。經營性資產包括為運輸生產服務房建設備。而非經營性資產的范圍則更為廣泛，包括職工的福利、娛樂場所以及其他按照國家規定的非經營性土地等。人員分開是以經營性資產和非經營性資產的劃分為基礎的。房建公司內部依據所劃分的資產性質的不同，將內部工作人員以及工作機構進行調整，對管理人員和職工進行重新組合。財務分開則是以上述兩類“分開”為基礎。對經營性資產（生產辦公房建設備和附屬設備）的大修、維修等費用，有局房管處提出具體的修繕計劃，經過財務部的審核后立項劃撥資金，并建立起響應的內部清算賬目。而對住宅物業的管理，可由房建公司酌情組建物業公司，以自主經營的方式來完成，并進行內部獨立核算。在改革初期必要時可采用一定年限的財政補貼的形式，使其步入正軌，其基本原則是實現業主自治的物業管理模式。在改革初期，人員的工資、退休金等可參照現行規定來實施。

2.3 房管站的主要管理權責

由前文的機構設置可見，房管處是鐵路房建設備的主要管理部門，負責全局的管理制度的制定和實施監督工作。但具體的工作還是要落實到下設的房管站來具體完成。因此這里主要分析房管站的主要職責，其主要職責概括為：○1負責房建設備資產的清理、入冊和安全管理。如建立起各類資產的臺賬、對報廢設備的處置、對新設備的驗收等。○2負責對房建設備的維修、改建、設備正常功能的維護等。具體負責對各類整、改工程的工程管理，并組織工程的具體施工和最終驗收。維修工作也是主要負責事項，依據設備的特性，定期提出具體的維修計劃，并編制相應的工作細則和維修任務。○3負責相應的物業管理工作 這方面的工作主要是對鐵路物業小區的管理，具有選擇物業公司和與之簽訂委托協議的權利，并承擔對物業安全的責任，具有對小區進行規劃和整改的權利。○4負責對房建設備安全使用和管理 這類任務是定期對設備進行安全檢查和維護，使設備能夠正常使用，并做好設備的歸檔管理。在設備需要進行大修時，做好資金的核定和內部清算工作。○5負責監督所轄站區內各類房屋、住宅的經濟活動的合法性。

3、小結

鐵路房建設備的資產管理模式改革是一個較為復雜的問題，有較為復雜的歷史背景。通過管理模式改革來提高其市場適應性是必由之路， 采取何種改革模式應當參照具體的情況來實施，本文提出的改革模式可以提供一定的參考。

參考文獻：

[1]林曉言.鐵路的民營化改革與市場融資[M].北京，經濟科學出版社，2006.

[2]張曉偉.鐵路運輸企業經營管理知識[M].沈陽，沈陽鐵路局，2001.