揭秘王品：高端連鎖餐飲的內地挑戰

從臺灣的“顯赫”出身到內地的謹慎出手，從成功的內部管理體制到全新市場的試水、管理調整，王品集團高層承認自己面對不少困惑，但其明確而有效的管理體系，也在挑戰著內地高端連鎖餐飲的粗放管理。

在臺灣，王品集團在餐飲界赫赫有名：擁有11個自創品牌及270余家直營分店，被臺灣新世代視為極想工作的“幸福企業”，董事長戴勝益被評為臺灣90后最推崇的典范人物、一句話就能對臺灣餐飲行業產生重大影響，2012年臺灣營業額達到26.2815億新臺幣，折合人民幣5億6千萬元。其員工管理、品牌故事等成功之道被臺灣人傳誦的熱度，不亞于內地海底撈服務的傳誦熱度。

而在內地，他們用十年時間只開了35家店，僅僅引入2個品牌，卻設置了一個20多人的市場部用于市場探索、品牌戰略和營銷戰略的研究。

從臺灣的“顯赫”出身到內地的謹慎出手，從成功的內部管理體制到全新市場的試水、管理調整，王品集團高層承認自己面對不少困惑，但其明確而有效的管理體系，也在挑戰著內地高端連鎖餐飲的粗放管理。

王品能否在內地市場取得成功？至少目前，他們在來客數、頻次、消費營業額各個指標正在體驗“逆勢成長”感覺。2013年，王品集團將會在內地新開30余家店，這基本是前十年發展的翻倍。王品集團大陸事業群市場中心副總經理、新聞發言人趙廣豐及大陸事業群營運處副總經理，負責華北區域的整體運營呂金和接受了《成功營銷》記者采訪，聊一聊十年發展中的心得與困惑。

提問一：

350元的人均消費，如何定位品牌與消費者？

作為王品集團11個品牌中的拳頭產品，臺塑王品牛排在內地的人均消費是350元。面對可上可下的品牌定位，王品選擇的是“平民奢餐”。面對內地市場，這個定位對嗎？

呂金和：我們算不算高端餐？這其實是我一直覺得比較困惑的地方。如果按照高端市場價格來說，三百五十元不算高，因為內地海鮮樓人均消費七八百很正常。而我們三百五十元是一個套餐的價格。甚至有客人因為我們的人均價格太低，而不選擇我們作為請客吃飯的地方，覺得有點拿不出手。所以我們也在調整價格，同時，也在傳播我們“物超所值”的理念。

趙廣豐：餐飲業應該分為連鎖和非連鎖市場，他們對于高端的定義不一樣；同時一二線城市對于高端的認識又不一樣。王品其實并非“名店型”餐飲，并非只在一家城市開一家，走米其林概念。我們更算是連鎖企業。因此必須達到一定規模，所以我們把價位控制在物超所值這個概念。例如我們有會所的感覺，無論是服務、裝修、菜色都達到一定感覺，但是又希望一群熟客常來，希望成為一家“吃飯”的餐廳，而并非“吃不飽”的餐廳，因此是“高端的感覺，中高端的價位”。這是我們的定位。我們的客人并非特別定位在商務型，更希望在工作之余客人們能帶著朋友家眷一起來這里吃飯。所以我們的包間要比俏江南這樣的商務餐廳更少、規模更小。

提問二：

除了產品標準化，高端連鎖餐飲還要怎么做？

趙廣豐曾在4A公司有過十多年的工作經驗。從臺灣奧美跳槽到一個餐飲集團——這在中國廣告人來看有點另類，但是趙廣豐說在臺灣卻是太正常的選擇——因為是王品。而且王品非常重視品牌、接受有點另類的餐飲品牌傳播策略。

趙廣豐：對于我們來說，服務排在好吃前面。另外，我們非常重視市場營銷跟品牌的管理。王品集團的市場部也就是品牌部，權力甚至包括把關餐桌的擺盤、刀叉規格、店內音樂。呂金和副總經理一次想把西堤牛排的餐桌布換成灰色的，我說不要。在公司里他說了就算，但是這已經關乎到品牌管理甚至消費者的感官，這塊我們覺得比較了解消費者，灰色的東西有可能餐盤擺上去，在顏色配比上會把食物拉低，或者菜色很漂亮，白色的桌巾比較容易呈現。最后說服了他。再如全國王品店內洗手間噴出的香氛味道都是一樣的，我們要做到讓客人有熟悉的味道。

相對于其他餐飲企業，王品對于品牌非常重視。以部門架構為例，一是他們沒有品牌部這種叫法，另外市場部的規模可能就有二三人而已，而我管轄的市場中心里面的品牌部，現在的人數大概有達到25人左右。我們曾在財經類雜志上做了連續三頁的硬廣，它切入的主題是“誰是你心目中最重要的人”，所以我們用了父親、太太跟一個可能刁鉆、吹毛求疵的客戶作為他心中最感謝的人。在2011年，我們還做了一支微電影，其實也是把“誰是你心中最重要的人”觀念強化說明。

為什么做這種訴求？我們覺得一個品牌如果沒有一個主張和個性，很難去影響人心。對于餐飲企業也一樣，品牌是由價值控制的，而不僅是功能層面的。王品集團重視價值觀的領導作用，這也是我們為什么運用“誰是你心目中最重要的人”這種廣告訴求。

提問三：

進軍大陸市場，怎樣布局才最有效？

王品集團進軍內地市場，前三家店分別開在了上海、北京和深圳。這看似很奇怪——因為通常是重點城市重點發展——深耕一個城市之后，再去開辟下一個戰場。這種開法為單店的成功帶來更大的不確定性，也為市場推廣造成難度。為什么會做這樣選擇？

趙廣豐：前三家店的開法讓我非常難做。因為如果都開在北京，市場部花一筆錢可以覆蓋三家店的業績，但是這三個店分攤到三個城市，我必須做三倍的預算。

但是我的老板怎么講？他說，我在北京開的那家店有虧錢嗎？沒有，賺錢。并且通過這三家店的實習，王品集團了解了三個重點城市的市場。如果將來再開更多的店或者引入新的品牌例如西堤牛排，就很有經驗。學習成本低而且單店是賺錢的，為什么這么不做！

今年我們要重點開拓二線城市，這種經驗也會運用。

呂金和：王品在內地的發展戰略會面臨兩個問題：第一，消費者怎么認可你是某個等級或是某個值得信賴的品牌；第二，你如何在中國其他城市得到拓展的機會。

王品發現了一個戰術是可行的，就是選擇北京、上海、深圳、廣州所謂的一線城市里面的指標商場開店，例如在北京我們選擇了新光天地店重點推廣。

這個戰術為什么能解決這兩個問題？其一：因為這種指標商場肯定會嚴格篩選商家的，這種概念也會傳遞給消費者。例如我們在新光天地談合作時，他們甚至會要求我們的店長是誰、把控很嚴。

其二，如果按照我們的預計，像北京的新光天地、上海浦東陸家嘴的正大廣場以及深圳華僑城我們都有進駐，那會對二線城市的進駐起到旗幟作用。因為各地城市的招商團隊幾乎都是到北、上、廣指標商場看有什么品牌。在進駐指標商場前，我們是拿著名片拜訪商場；進駐后，我們開發總監常常是電話記錄邀請我們進駐的二線城市商場名字。所以我們發現，進駐重點城市的指標商場——這絕對是在內地一個很好的營銷策略。

提問四：

多品牌策略是福是禍？

要多品牌還是專心擴展一個品牌的市場？這對餐飲連鎖企業是個問題。連一茶一坐這樣的成熟連鎖推出了“魯肉飯”的子品牌，都會被圈內人諷刺是主品牌發展遇瓶頸要另辟蹊徑。而王品集團似乎早已跨越這個問題：他們旗下有3大風格11個品牌，跨度從牛排到日本料理、鐵板燒、咖啡。為什么會設立如此多品牌？又以何種節奏進入內地市場？

趙廣豐：我們在餐飲行業跨度很大，價位涉及高中低段，風格從日式餐飲、豬排涮涮鍋至法式料理都有。為什么可以橫跨這么多品牌？坦白講，這是被臺灣市場逼出來的。臺灣人口只有不到三千萬，如何讓這些客人多來幾次？只有針對同一客群、同一價位開放不同類別的產品；在不同價位、不同客群中開放同一類型產品，這就是我們的模式。這種模式讓我們的管理架構也很獨特。

這些品牌如何進駐大陸市場？我們目前只進入了王品臺塑牛排和西堤牛排，13年開發了新品牌花隱懷石料理和LAMU慕新香榭鐵板燒，定位比臺塑牛排更高端。

王品集團在大陸的發展將鎖定35個城市，聚焦深耕。臺灣2300萬人孕育了11個品牌，成就了王品集團這個臺灣第一大餐飲集團。王品集團大陸事業群銳意在大陸復制35個臺灣市場，在這35個城市貫徹多品牌戰略，這樣可以達到品牌收益才會最大化，而且投資回報率也是最高的。

十年來，王品集團已經進入中國24個城市，2013年還會再開出6個達到30個城市，預計2014年覆蓋到35個城市，這35個城市的GDP大概占中國GDP的一半，也就是說，做好這35個城市就等于做到中國一半市場。所以王品接下來的十年的發展戰略就是在大陸復制35個臺灣市場，在大陸的35個城市實現多品牌發展戰略。

提問五：

如何適應大陸二三線不同市場營銷環境？

2013年，王品集團將會在內地開39家店，這基本是前十年發展的翻倍。涉及的城市從北方的青島、西安到武漢、長沙至南方的東莞、泉州、廈門。這是否證明王品集團對大陸市場已經思考成熟、要全面開花了？王品又是如何應對餐飲品牌最頭痛的地區差異問題？

趙廣豐：還好我們以西餐、日餐等為主，口味跨區域。不過我們在成都也做過嘗試：雖然沒有做麻辣口味的牛排，但是做了麻辣口味的蘸醬，結果沒討到消費者的喜歡。事實證明：中國人的西餐口味——這應該是我們的定位，這種口味應該是不變化的。

在營銷層面，我們對一線城市和二線城市的策略不一樣。除了上面所說的開店策略，我們會在一線城市更重視數字化、社交化媒體。一線城市消費者在數字化媒體使用的頻度高于二線城市，常常看到王品臺塑牛排的客人邊吃飯邊發微博微信，所以我可以在一線城市用微博、數字化營銷接觸我們的客群，反而相對便宜。

在二線城市，我們會在商圈內購買戶外及樓宇廣告，例如在沈陽步行街上進行大規模戶外廣告。這能讓當地消費者馬上感受到品牌的氣場。

從全國市場的角度，我認為數字營銷是最有性價比的。例如我們做的微電影嘗試，花費也就100萬，但整體效果、影響面性價比很高。