基層供電企業(yè)中層干部績效管理

績效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中優(yōu)秀的管理思想和工具。中層管理人員是供電企業(yè)的核心人才，通過深入分析供電企業(yè)中層干部的特征，提出了一個供電企業(yè)中層干部績效管理體系的完整構(gòu)建思路。

一、中層干部績效管理存在的問題

績效管理是促進企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理機制有序運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所必須的一種管理行為。通過績效管理，實現(xiàn)對企業(yè)管理實現(xiàn)全過程控制。其主要作用體現(xiàn)在：績效管理是確保企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的有效手段，通過制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標、分解目標、過程控制和及時糾偏，績效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略傳遞給中層干部和基層員工，改進他們的工作績效，從而保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；績效管理能及時發(fā)現(xiàn)在管理和生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的目標偏差并及時糾偏；績效考核的結(jié)果可以用于員工的獎懲和各種利益分配，也可作為晉升、解雇和調(diào)整崗位的依據(jù)。

中層干部作為基層供電企業(yè)發(fā)展的中堅力量，起著承上啟下的重要樞紐作用，如何建立完善的中層干部績效管理體系對企業(yè)的績效管理工作來說至關(guān)重要。2009年以來，廣西電網(wǎng)公司來賓供電局開展了績效管理的試點工作，經(jīng)過近四年的實踐，取得了顯著的成效，在探索與實踐的過程中也暴露出許多問題。

1.缺乏客觀可比的績效評價標準。傳統(tǒng)的“德能勤績廉”評價標準有受評價者主觀印象影響大，評價時憑印象打分，無可比性，難以服眾的問題。

2.績效管理弱化為績效考核，缺乏有效的績效溝通。基層供電企業(yè)只注重績效考核目標的實現(xiàn)，而輕視績效管理中最重要的一個環(huán)節(jié)績效溝通。導致中層干部對績效考核形成誤解和對峙，不利于素質(zhì)和績效的持續(xù)改進和提高。

3.績效結(jié)果的應用未見實效。績效考核的結(jié)果僅與利益分配掛鉤，應用空間狹窄，還沒有應用到員工職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)中。

二、中層干部績效管理的特點

針對中層干部績效管理存在的問題，有必要重新分析中層干部這一群體的特點，為其制定針對性的績效管理體系。

1.中層干部是一個特殊的群體，既是企業(yè)工作的執(zhí)行者和落實者，又是部門工作的領(lǐng)導者和組織者。在進行績效考核時，將中層干部考核與普通員工考核應分別進行，在指標設定、考核方法、結(jié)果評價與反饋及考核成績的體現(xiàn)形式上均有所區(qū)別。

2.中層干部的工作與部門工作密不可分。企業(yè)對中層干部的要求是“在其位，謀其政、行其權(quán)，盡其責”，帶領(lǐng)部門員工完成部門的工作。所以從企業(yè)領(lǐng)導的要求來講，部門的工作就是中層干部的工作。

3.在基層供電局，中層干部職位類型差別大，有行政、黨政、后勤、生產(chǎn)、營銷等多類型。可以說每一個崗位都是獨一無二的，橫向可比性不強。

4.工作成果難以量化。中層干部常規(guī)事務性工作較少，非常規(guī)性工作多，且無論是常規(guī)還是非常規(guī)的工作，成果成效都難量化。

三、中層干部績效管理的設計

針對以上分析的中層干部的特點，設計了中層干部績效管理的系統(tǒng)模型。

1.建立中層干部績效管理體系。由績效計劃、過程管理、績效反饋、績效評估、績效應用、績效改善輔導六個環(huán)節(jié)組成。

2.多維度進行中層干部績效評價。從時間上劃分，中層干部績效評價分為年度績效和月度績效。月度績效以月度工作目標（GS）考核為主。年度績效由三部分組成：月度績效的年度反映、關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）完成情況、360民主測評。三部分所占比重為4：5：1。

從管理層級上劃分，由三個層次維度進行月度績效評價。第一個層次是職能部門層次，由計劃部、辦公室、安監(jiān)部、生技部等部門分別對月度計劃工作、督辦工作、安全生產(chǎn)工作、周非計劃工作進行初評。第二個層次是分管局領(lǐng)導層次，局領(lǐng)導對分管的中層干部月度工作完成質(zhì)量進行綜合的評價。第三個層次是績效管理辦公室層次，綜合評定全企業(yè)中層干部的月度績效。多層次評價保證了評價的公平、公正。

從評價檔次上劃（下轉(zhuǎn)第24頁）（上接第20頁）分，每一項工作可按照出色完成、較好完成、基本完成、需改善、亟需改善五個層次進行評價。

3.業(yè)績與素質(zhì)并重。中層干部的業(yè)績與素質(zhì)是相輔相成的兩個方面，良好的素質(zhì)是創(chuàng)造業(yè)績的基礎，優(yōu)良的業(yè)績也能從一定程度上反映中層干部的素質(zhì)。尤其是溝通能力、創(chuàng)新能力、廉潔正直等是中層干部所必須的職業(yè)素質(zhì)。所以將360民主測評引入績效評價可以更全面的評價中層干部績效。

4.突出計劃工作的執(zhí)行力對中層干部的重要性。計劃管理是企業(yè)協(xié)調(diào)資源，確保目標完成的重要手段，月度計劃對基層供電企業(yè)來講更加重要。月度檢修計劃、建設計劃、營銷服務計劃、綜合工作計劃等各項計劃的執(zhí)行，均需要中層干部將計劃分解、落實、執(zhí)行。可以說，在完善、科學的計劃管理流程下，部門的核心業(yè)務、關(guān)鍵業(yè)績指標等都體現(xiàn)在月度工作計劃中，完成月度計劃工作目標就是中層干部的核心工作。

5.中層干部績效管理的監(jiān)督。設置仲裁程序，在考核結(jié)果的3天公示期內(nèi)，被考核人對考核結(jié)果不滿，或者認為考核者在評價標準的掌握上不公正；認為考核標準的運用不當、有失公平時，均可提交績效管理辦公室進行仲裁。對績效管理體系運轉(zhuǎn)的監(jiān)督是促進考核者與被考核者共同提高的保障體系。

四、中層干部績效管理的思考與建議

1.中層干部績效評價應向重合作、輕競爭方向努力。供電企業(yè)多根據(jù)“80/20法則”，認為20%的中層干部創(chuàng)造了企業(yè)80%的效益，所以對中層干部績效評價時就設定20%的比例為優(yōu)秀。雖然這種方法在一定程度上可以激發(fā)中層干部的工作積極性，但也在一定程度上引起惡性競爭、以我為重的局面。

2.績效溝通的方式應“以人為本”。企業(yè)應該將績效溝通作為常態(tài)化的工作開展，建立多種溝通的有效渠道，掌握溝通的藝術(shù)。要杜絕片面的將績效溝通作為任務，或者只是結(jié)果的反饋形式。要將績效管理“以人為本”的理念貫穿在績效溝通中，促進中層干部的管理水平提高與能力成長。

3.績效結(jié)果的應用應重在職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展。供電企業(yè)中層干部相比一般員工具有較高的層次需求，他們期待被正確的評價，在獲取相應的報酬的同時，更希望借助評價在個人職業(yè)生涯規(guī)劃方面得到必要的幫助，在職業(yè)生涯中更進一步。應多思考中層干部績效考核結(jié)果在職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展方面的應用。

（作者單位：廣西電網(wǎng)公司來賓供電局）