A面虧損，B面盈利

誠品書店用15年虧損，成功經營一個族群，這是個戰略選擇。若沒有這樣清晰的戰略，可能不會有誠品書店后來的成功。

這是一個深夜兩點還會有人在這里看書的場所，人氣高漲卻沒有噪雜的人聲喧嘩，經營成功但沒有濃厚的商業氣氛。這就是臺灣的“文化地標”誠品書店（下文簡稱“誠品”）。

誠品的服務宗旨是：知識無終點，讀書不打烊。它之所以喚起了年輕人對書店的興趣，恐怕與它營造的特殊氛圍有關系。書店的環境非常時尚漂亮，不僅賣書，里面還有餐飲、咖啡廳、生活用品專賣店等等，它把讀書和時尚融合在了一起，讀書不僅僅為了一種功利目的，而且是一種休閑方式。

1989年，第一家誠品在臺北仁愛路圓環成立。經過二十多年經營，如今誠品已擁有50多家分店，并成為藝術、文化與品位的象征。據媒體公關副理陸嘉琪介紹，僅2011年誠品的客流量就超過1億2千萬，相對于臺灣2300萬人口，這個數字著實令人震撼。不論是當地人或是遠道而來的游客，到誠品閱讀、買書，乃至欣賞展覽、演出，幾乎已成為必然的選擇。

“文化地標”是如何煉成的

辦書店賺錢嗎？幾乎所有人的回答都是NO。就算在讀書人眾多的臺灣，書店也還是不賺錢的生意，尤其是網絡書店擠壓的當下。臺灣誠品也不例外，從2004年起才開始贏利，前15年都是賠的。

在吳清友看來，一個事業假使不能為人類、不能為社會、不能為顧客、不能為消費者創造利益，即便得到利潤，也是不道德的。出于幫助自己也幫助他人的考慮，他創立了臺灣誠品。

因為互聯網的沖擊，人們都知道，做書店是不賺錢的。但吳清友在不賺錢的情況下堅持了15年，這在當今的商業社會，可謂是個奇跡。“誠品在賠錢的過程當中，其實讓我自己看見了自己。我自己和其他創始人是靠很多想象才支撐過來的。”

誠品希望塑造精英文化，第一家誠品，由于空間設計典雅舒適，又引進大量豐富卻高成本的外文藝術書籍，成為當時的“夢想書房”。

有讀者這樣描述身處鬧市的誠品：“空間明亮、開闊，對稱而有層次，連貫而又有間隔，裝潢色系沉穩、溫馨，實木地板潔凈吸音，書香中混著淡淡的咖啡香味，身處其中很容易沉靜、放松下來。更為難得的，是對讀者體貼入微的細節設計：書架高度讓大多數人伸手可及，書柜面保持15度傾斜迎合視覺習慣，區塊間用不同的坡度或階梯銜接，長條凳、椅子四處放置，讀者有豐富的選擇，可以隨時抱著喜歡的書坐下來細讀。”

可見，誠品對于人文空間的努力營造。在這里，就連中學生、小學生、甚至是從不讀書的人，都找得到自己喜歡的書。現在不僅是互聯網上賣的書，誠品有賣，而網上沒有的高精端的書，誠品也有賣，甚至品類齊全得讓人瞠目結舌。比如在誠品敦南店，有整塊區域是劃分出來賣藝術設計相關書籍，包括很難得一見的進口書目，信義店有超過100平的地方都是劃分為日本書籍的區域，用白色主調劃分，但真正會買日文書的人有多少？

而且，賣書營業額很小，環節卻很復雜。從進書、上架、服務……整個流程其實很瑣碎，而上千平米這么大的店面要室內設計、塑造品牌、氛圍營造，都是很大的學問。

在自身努力經營的同時，誠品也非常重視讀者的意見，一些好的點子、需求，會迅速轉化成書店切實的行動。例如敦南店“閱讀零時差，夜夜不打烊”的24小時營業規則，就來自于讀者向店方提的需求。而一些展演活動的舉辦，也是來自讀者的構思。對讀者意見的重視與及時反應，使其無形中獲得了龐大“智庫”，活動的創意更多，與讀者的距離也更近。

1995年9月，敦南店由于租約到期，必須搬遷至現在的新址，因此舉辦了“今夜不打烊”的搬遷告別活動，在一天的活動中，創下了臺灣書店史上的三大記錄：單日300萬營業額、單日5萬人以上的人潮、書店一直到凌晨4點都還要排隊入場，這現象說明了誠品的經營態度已深得讀者的認同。

現實問題是，很多人一周來誠品兩三次，每次待上一兩個小時，但這些人，一兩年可能也只在誠品買一兩本書。直到今天，誠品的圖書銷售業務仍然不盈利，只占了誠品總營收的三成左右。但誠品的一大收獲，就是成為了臺灣的“文化地標”，它不只是一家書店，更是一個內涵遠超過書店的品牌。

復合式經營

臺北信義區的誠品旗艦店，樓下2層以及樓上6層的空間里，有書店、畫廊、商場、音樂館、餐廳、藝術空間等，全部由誠品經營。它早已打破了傳統書店的既定模式，不只是賣書，而是將多種形式有機組合，進行“復合式經營”。

這種模式緣于誠品非常注重“場所精神”，即通過人、空間、活動三大元素，共同營造一種文化氛圍。在這里，每件商品都不僅是被陳列的貨物，而是會當成與讀者溝通的內容，用不同的呈現方式，或展覽、活動等，把書籍活化來與讀者互動。

僅在2011年，誠品就舉辦了4500場不同主題、形式的藝術文化活動，民眾通過參與誠品的活動，將藝術、文化自然而然地融入了生活。“場所精神”所營造出來的人與人、人與書的互動氣氛，是電子產品無法比擬的。因此，在實體書店逐漸式微，電子書大舉侵襲的今天，誠品反而能聲名愈盛，看書買書的人不降反升。

誠品信義店四萬平方米的空間，如今每一天的租金就要20萬人民幣，一年下來是7300萬人民幣，連大集團都很難支應。吳清友的聰明做法是，讓誠品當“二房東”，除了書店本身的一萬平方米之外，三萬平方米作為商場，全都租出去給其它品牌。由于誠品是人潮的代名詞，時尚精品、高端餐廳，全都樂于與誠品作伴。

誠品的選址也很有講究，它喜歡在交通最便利、人潮最集中的地段，以最考究的建材及空間規劃，開辟前所未有的都市文化休閑廣場，書店不再只是文藝訊息的供應站，更是人文交匯互通的中心所在。

在此基礎上，現在的誠品不僅出售圖書和音像出版物，也展賣文具、服飾、家具及家居用品等創意產品。整個營運范圍還拓展到畫廊經營、圖書出版、藝術展覽、文化培訓、餐飲酒店，甚至是商場開發經營、專業物流建置等多個領域，形成綜合文化創意產業。

但這種復合式經營，并不是簡單地擴展販賣產品種類、招募進駐商家，而是更精確地抓住既有品牌的形象與價值，從文化、創意、人文藝術、品味與生活的概念出發，發展獨有的誠品百貨。如今，“誠品”兩字，早已衍化為一個特殊的品牌、一種特別的生活方式、一個龐大的消費人群。

吳清友一直想創造一個上流的消費環境，對基層的消費者來說，到誠品購物，確實感覺自己又上了一個檔次。“我在誠品”，絕對比“我在太平洋百貨”讓人聽得舒服，可以說，吳清友的這個夢想實現了。

連鎖而不復制

當全球實體書店面臨生存危機，臺灣誠品卻不斷發展。

臺灣誠品股份有限公司副董事長吳曼潔分享了經驗：堅持連鎖不復制的理念，做以閱讀為出發點的城市文化綜合體。

吳曼潔認為，“書店是眾生平等的空間，不管你來有沒有消費，你還是可以閱讀，也許口袋空空或是背包空空，但是心里滿滿地回去……我們對它（書店）的定義不僅僅是一個商鋪，而是不斷創造人的地方。走進誠品里的人不是所謂的消費者和顧客，他／她是一個完整的人，可以跨越這樣的標簽展開自己的追尋。”

誠品堅持夢想的底氣，來自摸索到了一條可行的商業模式。“連鎖、不復制我想是很好的形容。”吳曼潔說，“以臺灣誠品為例，大家會看到有600平方米的，也有5萬平方米的規模，我們會根據當地的風格做規劃。”比如信義店是國際性商品的薈萃，敦南店則是比較人文，到了宜蘭店又會是鄉間環保風格。

她介紹，誠品特別強調跨業渠道的多元經營力，既有依附于醫院、地鐵、百貨公司、購物中心的小店，也有獨立的大型旗艦店。在跟不同渠道合作的同時也因應當地需求不斷調整和轉變。

如上文中提到的誠品信義旗艦店就是典型的復合經營模式，店里經營的商品除了書，還包括了食、衣、住等相關產品。誠品也有純賣書籍和文具的店，如臺北誠品公館店，1996年成立，書籍類型以社會人文相關為主，并有許多其他誠品不易見到的學術類書籍。因為該店位于新生南路及羅斯福路地區的公館商圈，又鄰近臺大、師大等著名學府，故文藝氣息更顯濃厚，人潮聚集。

除此之外，誠品還有相當多的小規模店，于學校、百貨公司、醫院等內部附設，每一家店都會針對環境與讀者而有不同的規劃，因此商品種類都和其附屬的店有一定程度的關連性。

為摸索這條道路，誠品歷經艱辛。“創立23年，賠了15年”。終于，誠品摸清楚了在不同的商圈，需要多大規模以及什么類型的店。臺灣人也越來越珍惜誠品的價值，不同物業的擁有者爭相邀請誠品入駐以提升文化品位。

在誠品由小到強，由虧損到盈利，由業務單一到復合經營的過程中，我們不禁要問：

對于一個創辦之后連續15年虧損的企業來說，作為企業創始人，是什么能夠讓他堅持下來？吳清友曾說過是“想象力”讓他能堅持下來。那么，對于一個盈利模式尚未成型、企業發展仍處在摸索中的企業來說，企業戰略更要想象力？

誠品的復合式經營為何能成功？其他之前向消費者提供單一產品的品牌，要向復合經營模式轉型，又需要注意哪些地方？最大的問題又在哪？