雅芳的自救：飲鴆止渴？

雅芳中國(guó)正轉(zhuǎn)型弱化直銷的概念，而發(fā)力零售，這會(huì)是雅芳自救的方向嗎？

業(yè)績(jī)下滑、賄賂丑聞、收購(gòu)風(fēng)波、裁員傳聞、退出市場(chǎng)……號(hào)稱“給中國(guó)女性帶來(lái)第一支口紅”的國(guó)際化妝品巨頭雅芳，正在困境中越陷越深。

作為第一家進(jìn)入中國(guó)的國(guó)際直銷公司，7年前，雅芳中國(guó)拿到了中國(guó)政府頒發(fā)的第一張直銷經(jīng)營(yíng)許可證。而如今，雅芳中國(guó)正轉(zhuǎn)型弱化直銷概念。此番重新“下注”零售渠道之后，雅芳能否在2013年迎來(lái)轉(zhuǎn)折？

裁員轉(zhuǎn)型會(huì)是一劑良藥嗎

據(jù)悉，從2013年1月1日開(kāi)始，雅芳中國(guó)已在全國(guó)低調(diào)推行裁員計(jì)劃，每個(gè)省、直轄市和自治區(qū)僅保留省會(huì)城市的一家分公司。與新一輪裁員相對(duì)應(yīng)的，是雅芳在商業(yè)模式上醞釀的又一次轉(zhuǎn)型，公司正計(jì)劃從“全直銷”模式重新轉(zhuǎn)為零售模式，以此挽救搖搖欲墜的業(yè)績(jī)。這些舉措是雅芳扭虧調(diào)整計(jì)劃的一部分，目的在于“加強(qiáng)成本管理基礎(chǔ)”。現(xiàn)在的雅芳如同一個(gè)在懸崖邊苦苦掙扎的求生者，正在拼命拋棄身上的“包袱”。

但是，這對(duì)雅芳來(lái)說(shuō)會(huì)是一劑良藥嗎？

我們發(fā)現(xiàn)，雅芳的這次轉(zhuǎn)型之舉前路坎坷。首先，在零售業(yè)增長(zhǎng)放緩、租金以及人力成本不斷上漲的今天，雅芳要完成開(kāi)店的任務(wù)十分艱巨。其次，對(duì)這個(gè)直銷模式的發(fā)明者而言，直銷已滲入了雅芳的營(yíng)銷基因，而零售并非雅芳在全球的主要商業(yè)模式，因此，這次轉(zhuǎn)型并無(wú)直接經(jīng)驗(yàn)可循。最后，雅芳還將面對(duì)寶潔、歐萊雅、聯(lián)合利華等日化巨頭，再加上本土日化品牌近幾年的快速增長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)之激烈不容小覷。

在此基礎(chǔ)上，已被損傷的品牌是雅芳面臨的另一大難題。雅芳之前的品牌形象一直是高端而有活力的，行賄事件以及之后的一系列動(dòng)蕩讓雅芳的形象大為受損。在可以預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，雅芳都很難回到其鼎盛時(shí)期。在雅芳全球業(yè)務(wù)均不見(jiàn)景氣的情況下，其業(yè)務(wù)員也缺乏信心，銷售隊(duì)伍的建設(shè)將很困難。如何組建銷售團(tuán)隊(duì)、重振經(jīng)銷商對(duì)品牌的信心，關(guān)系到雅芳能否再度回到鼎盛時(shí)期。

僅僅是商業(yè)模式搖擺嗎

對(duì)于雅芳中國(guó)的衰弱，多名業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，原因主要是雅芳一直在專賣店模式和直銷模式之間搖擺。這兩種商業(yè)模式非常不一樣，配送、折扣等方面均存在很大差異，雅芳一直徘徊在兩個(gè)模式之間，對(duì)其發(fā)展的沖擊很大。門店與直銷的交錯(cuò)，導(dǎo)致了渠道和貨品的混亂，市場(chǎng)竄貨、低價(jià)銷售、網(wǎng)點(diǎn)大量關(guān)閉等問(wèn)題接連出現(xiàn)，使原本立足高端品牌的雅芳，價(jià)格越賣越低。而且雅芳過(guò)去每一次在兩個(gè)模式之間的轉(zhuǎn)換都是“很著急”的，并沒(méi)有處理好與商業(yè)伙伴之間的利益關(guān)系，導(dǎo)致經(jīng)銷商不斷反彈，而這種搖擺也使得其商業(yè)信譽(yù)受到損害，影響了其業(yè)務(wù)的擴(kuò)展。

但這也只是一部分原因，2008年的“行賄門”以后，雅芳中國(guó)進(jìn)行了劇烈的人事變動(dòng)，高層的不穩(wěn)定直接導(dǎo)致雅芳在中國(guó)的銷售模式和風(fēng)格無(wú)法固定。

2008年“行賄門”至今，雅芳中國(guó)區(qū)總負(fù)責(zé)人已經(jīng)換過(guò)了兩輪，從當(dāng)時(shí)的高壽康（S.K.Kao），到空降而來(lái)的奧多內(nèi)茲（Rene Ordonez），再到現(xiàn)任總裁林展宏（John Lin）。“外國(guó)醫(yī)生未必能看得好雅芳中國(guó)的病。”直銷專家、北京海疇企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司總裁胡遠(yuǎn)江認(rèn)為。

雅芳中國(guó)目前遇到的最大問(wèn)題，歸根結(jié)底是本土化探索不足所致。而在高壽康之后，雅芳都是采取“空降”的方式問(wèn)診中國(guó)公司病情，顯然不是一個(gè)明智的選擇。相比之下，其他在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)不錯(cuò)的直銷公司，如安利、如新、康寶萊等，無(wú)一例外的都擁有一套本土化的核心團(tuán)隊(duì)，其總部也給予了充分的放權(quán)。

市場(chǎng)還能再容忍其多少次轉(zhuǎn)型

要知道，雅芳此次遠(yuǎn)離直銷發(fā)力零售，這并不是其在中國(guó)經(jīng)歷的第一次轉(zhuǎn)型。自1990年進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，雅芳就不斷地在直銷與零售模式之間搖擺，迄今為止已經(jīng)歷了4次轉(zhuǎn)型。

第一次轉(zhuǎn)型發(fā)生在1998年，由于國(guó)家規(guī)定所有從事直銷業(yè)的公司都必須開(kāi)設(shè)店鋪，本有著直銷競(jìng)爭(zhēng)力的雅芳不得不在中國(guó)市場(chǎng)采取傳統(tǒng)的零售渠道方式，陸續(xù)開(kāi)設(shè)了6000余家店。而安利直至目前的店鋪數(shù)量仍為200余家。

雅芳的第二次轉(zhuǎn)型發(fā)生在2006年。當(dāng)年，被稱為乖孩子的雅芳成為中國(guó)第一家獲得直銷牌照的企業(yè)，開(kāi)始向“直銷+專賣店”的混合模式轉(zhuǎn)型。在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，雅芳被曝向?qū)Ｙu店收取高額的費(fèi)用，要求其升級(jí)為品牌形象店，這直接導(dǎo)致專賣店數(shù)量和銷售額的嚴(yán)重下滑，專賣店和直銷隊(duì)伍之間的矛盾也大量爆發(fā)，多名雅芳專賣店經(jīng)銷商向雅芳討說(shuō)法。此前多年，雅芳中國(guó)的專賣店與直銷隊(duì)伍間就存在著對(duì)客戶與市場(chǎng)資源的爭(zhēng)奪，而這一做法又進(jìn)一步激化了兩者間的矛盾。

到了2008年，隨著“賄賂門”的突然爆發(fā)，雅芳急調(diào)了拉丁美洲地區(qū)總經(jīng)理奧多內(nèi)茲空降中國(guó)擔(dān)任總裁。奧多內(nèi)茲上任后迅速推出了回歸“全直銷”模式的發(fā)展計(jì)劃。這是雅芳中國(guó)近幾年內(nèi)的第三次渠道調(diào)整。奧多內(nèi)茲的“休克療法”企圖在“大亂之后建立大治”，但是在各方的阻力之下，雅芳在中國(guó)確實(shí)亂了套，卻并沒(méi)有馬上迎來(lái)“大治”的局面。

而此次雅芳提出主攻零售市場(chǎng)，已是其在華的第四次調(diào)整。關(guān)于此次調(diào)整中被外界解讀為遭到邊緣化的直銷渠道模式，盡管雅芳方面堅(jiān)稱不會(huì)放棄，并稱已“正式成立了直屬匯報(bào)給總經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)分管直銷業(yè)務(wù)，專門負(fù)責(zé)直銷的策略規(guī)劃”。但據(jù)經(jīng)銷商透露，雅芳從去年開(kāi)始對(duì)直銷和零售兩條渠道的產(chǎn)品線重新進(jìn)行了區(qū)分，直銷渠道所得的產(chǎn)品資源明顯偏弱。

對(duì)于這樣的決定，業(yè)界人士普遍認(rèn)為并不明智，這樣偏傳統(tǒng)零售的渠道模式其實(shí)早就遭遇了很多瓶頸，而一直以直銷為主的雅芳轉(zhuǎn)為零售業(yè)沒(méi)有自身的優(yōu)勢(shì)，突然而至的革新成功率實(shí)在讓人擔(dān)憂。

面對(duì)雅芳一次又一次的轉(zhuǎn)型，我們不禁要問(wèn)，市場(chǎng)還能再容忍雅芳轉(zhuǎn)型多少次？早在2003年的巔峰時(shí)期，雅芳中國(guó)曾完成24億元的銷售額，銷售網(wǎng)點(diǎn)更是一度突破1萬(wàn)個(gè)。而據(jù)內(nèi)部數(shù)據(jù)稱，2012年雅芳中國(guó)的銷售額不到10億元。相較之下，另外三家直銷巨頭安利、完美和無(wú)限極2011年在華的銷售額分別達(dá)到267億元、120億元81億元。

近日，其全球董事會(huì)通過(guò)了關(guān)于裁員和關(guān)閉一些全球設(shè)施的決議，計(jì)劃2013年在全球范圍內(nèi)裁員1500人，并退出韓國(guó)和越南等市場(chǎng)。專家稱，由于韓國(guó)本土化妝品等在本土市場(chǎng)渠道上非常強(qiáng)勢(shì)，因此雅芳發(fā)展的空間很小，這可能是其退出的最重要的原因。而在中國(guó)，雅芳也面臨著越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)，盡管雅芳中國(guó)再三強(qiáng)調(diào)中國(guó)將一如既往是雅芳最重要的市場(chǎng)之一，雅芳對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的信心依舊，相信通過(guò)架構(gòu)優(yōu)化將專注于發(fā)展核心業(yè)務(wù)，并為之提供最佳的配套和支持。但我們還是不禁想問(wèn)，若干年后，雅芳是不是也不得不退出中國(guó)市場(chǎng)？

對(duì)于一個(gè)有著126年歷史的老牌企業(yè)，任何改變都不容易輕易實(shí)現(xiàn)。裁員控成本和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都不能從根本上解決問(wèn)題，只有從產(chǎn)品、渠道、營(yíng)銷策略上重新適應(yīng)本土市場(chǎng)，雅芳中國(guó)才能在“大亂”之后迎來(lái)“大治”。