泅渡者——他們在2012年渡過困難

雖然陳昕燁的創業產品——輕筆記已經擁有了百萬用戶；雖然陳昕燁在創建輕筆記前，已經在惠普工作了11年，從普通員工做起，做過技術、市場，最后辭職創業時，已經開始負責惠普中國電信行業的戰略規劃，直接向中國區副總裁匯報，但陳昕燁仍然感到，自己的創業準備得并不充分。

能協作，會分享的好筆記——輕筆記。這款能夠隨時隨地記錄、收藏、分享你認為有價值的信息，并且當需要時可以方便搜索的筆記產品，已經擁有了超過百萬的用戶。

目標明確，而不是搖擺不定

決定做輕筆記，是因為陳昕燁在之前工作中總是需要隨時記錄一些信息，除了文字的，還有語音和圖片信息。但搜遍了APP，卻沒有發現一款適合的應用。市場的空缺和創業的夢想瞬間激發出了火花，陳昕燁決定自己做這樣一個產品。于是找到兩位同學一起，大家能力互補，陳昕燁是市場營銷高手，有整體戰略的把控能力，而他們強于技術，一個小創業公司就這樣成立了。

公司成立后，遇到的第一個困難就是招人，作為創業公司薪酬方面競爭力并不強，而創業者又是大跨界地投身互聯網行業創業，陳昕燁看得上的人都不愿意來，最后好不容易通過各種渠道才算找2、3個人，成立了技術團隊，開始把陳昕燁最初的想法做成產品。

剛開始由于陳昕燁各方面都不熟悉，開發人員經驗也不足，最后到產品初步成型基本上用了大半年的時間，而這時也開始有天使投資人關注輕筆記。今年初，陳昕燁拿到了第一筆天使投資，不過中間也出現了一些波折。我們與投資商就產品到底針對個人還是針對小團隊、小企業進行了很多溝通，左右搖擺了兩次。”陳昕燁說，“目標的來回變化，導致我們走了一些彎路，也讓我們明確了一件事，那就是大的目標一定要清晰，不能搖擺不定，否則就是做得越多錯得越遠。”

要走得穩，而不僅是走得快

因為互聯網的快速更新和迭代，在產品還沒有占領絕大部分市場時，如果速度慢了，很容易就會被競爭對手超越。在惠普習慣于從戰略層面考慮的陳昕燁，要求開發團隊兩周就要更新一次版本，這一度讓開發團隊的時間非常倉促，有時候是為了更新而更新。

“有時到了第二個星期的中間，才很倉促地決定下一周要上什么樣更新，甚至沒有時間去思考這些更新是否是用戶所需要的。而倉促的決定，可能成為將來又要重復走的彎路，讓開發人員重新修改回來，大家會有許多怨言。”

“以前在惠普，我是做戰略的。會有一種慣性思維，從大公司的角度，先想怎么布局什么戰略。大公司有一套成熟的體系，它的產品非常豐富，而且有一些現成的人員去推廣，只要定好整體戰略，這些事情都是輕車熟路。但小公司在意的是每一步走得是否扎實，要把每一步都做好。而大公司的戰略，對小公司來說很虛幻。因為優秀的推廣人才難覓，推廣方式和大公司也有很大區別。所以我們應該更多地把精力放在產品本身，好在我們現在是一個互聯網企業。優勢就是，如果你的產品做得足夠好，用戶數能夠快速地膨脹。互聯網注重的是對產品本身的把控，把產品做好了，增長就是順理成章了。”

現在，陳昕燁把“戰略問題”先放下，開始親自去做產品經理，天天用自己的產品工作，然后去網上看用戶的反饋；親自登錄輕筆記的QQ客服和用戶直接溝通。通過這些對客戶的直觀認識，陳昕燁把更新頻率改為了三周一次，并且親自做更新計劃。

“每個更新計劃拿出來之前，我都會先開兩個會，第一個會是我寫一個初步的模板，大家開一個簡單的會，聽取意見討論哪些該做，哪些不該做；用戶是不是會認可。如果不認可，我們再回去想一想，再列得細一點，過幾天再開一個會。大的方向定下來以后，我就一條一條地列舉、思考功能該不該上。這樣一來，基本上可以保證每一次更新對輕筆記都是一點進步和完善。”

做決策，而不是陷入討論的泥潭

過去在惠普，陳昕燁很少做決定，“可能在大公司里，很少自己做決定，也害怕做大的決定。”但是現在他每天都要做決定。

在創業公司，爭論是一種很常見的狀態，也是創業激情的一種體現。因為創造一個新產品的過程，本身就有無數的可能，沒有人是絕對正確的，只有大家的思維一起碰撞，才會找到最好的解決方法。但是，如果沒有節制地討論，也會讓創業公司效率低下，使團隊內部結構變得松散。

陳昕燁說：“經過我們的磨合，最后發現這樣一個方式，可能會比較適合我們的創業。最開始我們有一個重大的改變，拿出來大家發表意見。然后，大家就不必深入參與討論了，只由一小圈人參加。最后再縮小到核心的四五個人做討論。最后，大家表決也好，發表意見也好，再由我作為產品經理來做決策。”

當然，確定由陳昕燁來做最后的決策者，本身也是經過磨合的結果。“創業時我們其實挺沒有經驗的，一開始是股份平均分配。因為股權平均，從公司法的角度來說，權利也應該是平均的。但是實際操作中，這個方式方法不一定有效。所以最后大家決定，不管股份有多少，如果不能拿出一致決定的話，就由CEO來做這個決定。大家必須達成一致，假如決定被證明是錯誤的，不能再有抱怨。”

作為最后的決策者，陳昕燁壓力也很大：“因為在公司內部，你很難什么事都去跟別人商量，最好在行業里有一個資深的導師，能夠給你一些建議。比較幸運的是，我就有這樣一位導師朋友，有時我會去跟他聊一聊。他會從一些方法論，和一些他的第一感受上給我一些建議。”

2012年，是團購導航網站“團800”聯合創始人胡琛創業的第3年。2010年初，胡琛和三個同學準備創業的時候，連具體的項目都沒有想好。因為當時團購行業剛剛興起，而幾位創始人對這種能讓生活變得簡單和便宜的新鮮消費理念也很熱衷，于是在2010年6月6日，在這個比較吉利的日子里，團800誕生了。

經歷了半年發展，胡琛與創業伙伴在2010年底拿到了經緯創投的風險投資。這時也正是整個團購行業開始走低的時候。

居安思危，才能預估風險

因為成立時趕上了好時候，在2010年那個春天，團800的團隊還不到30人，擠在50來平米的小辦公室里，就有很多VC登門拜訪。

最后胡琛和合作伙伴慎重挑選了幾家，后來大家一致選擇了經緯創投。胡琛看中了經緯幾位創始人當年的創業經歷，而這段經歷在創業公司早期發展時，能幫助公司預見很多事情。經緯則看中了胡琛等人對未來團購行業發展趨勢的判斷。

在與經緯溝通的時候，胡琛提出了“團、折、卡”的數據模型。按照商品折扣比例把購物形態做出了劃分：0～4折，是大部分團購產品的折扣率；再往上則是以優惠券的形式出現，給用戶發放5～7折的優惠券；最后就是儲值卡、會員卡的形式，給消費者8折以上的優惠。創始團隊覺得由于團購的低折扣，讓這個行業的毛利率非常低，行業一定會往折扣更高的“折”和“卡”的方向發展。

而經緯則清楚地看到了這個行業的風險，預測當資金不再進入市場時，整個行業將會出現大規模的下滑。在今年第一季度，經緯就提醒胡琛，在第3個季度以后，整個團購行業會迅速下行，可能會有很多團購網站倒閉。作為團購導航網站，也將會受到很大的沖擊。

“因為有了提前的叮囑，在真正遇到團購網站大規模振蕩的時候，我們沒有那么驚恐。”胡琛說，“雖然我們分析說，只要還有兩家彼此競爭的團購網站存活，團夠導航就還有它自身的價值，因為消費者還是要有個互相比較。但事實的情況是，當團購站越來越少時，消費者對團購導航的依賴和使用習慣也會發生變化。因為以前太多的團購站讓消費者目不暇接，他需要有平臺去總體挑選。但是如果現在真的只有一兩家團購站，消費者就可以輕松地選擇其中一家，不再關注其他。因此，提前轉型，是唯一的應對方法。”

從2012年年初開始，團800開始打造自己的產品群，推出了主打本地優惠券的導航“惠800”和針對淘寶賣家的超低優惠產品“淘800”。這兩個產品既是團800的延伸，又是其有效的補充。

今年第3季度開始，團購網站果真出現了大規模的下滑。不斷有團購站點倒閉，還活著的團購網站日子也不好過。因為大部分團購網站毛利率只有8%，而付給下游渠道的費用會占到毛利的一半。剩余的收入無法攤平辦公室、運營支出和員工工資的費用。但是投資商又急于收到回報，要求網站控制成本。胡琛說：“在這種情況下，網站肯定最先砍掉的是下游渠道的費用，于是這些團購網站就會來和我們溝通，要求我們以便宜的價格賣給他們流量。可以想象，如果我們只有團購導航這一項業務，那么我們只能接受降價，但是因為有了惠800和淘800，我們就可以選擇把剩余的流量引到自己的新產品，讓它們剛好可以在團購不景氣的時候迅速成長。”

另一方面，胡琛和團800也在積極開發和完善產品的移動應用。過去兩年，團800的團購大全也開發了手機客戶端，讓用戶可以用地圖直接看見附近的團購信息，而不用裝每一團購網站的應用。但是因為支付的接口問題，消費者并不能直接購買，還是得轉到各團購網站才能下單。2012年第4季度，團800推出了團購快捷支付，直接和各大主流團購站點后臺做對接，實現了在移動客戶端消費者的一站式購買。

這樣的改變讓團800獲得了更多的機會，也改變了消費者的使用習慣。比如說，胡琛等人發現，有很多消費者去餐廳吃飯，會坐在餐廳以后，再去打開團800查看該餐廳是否有團購。如果有，就不點餐了，而是通過手機先下單團購。這個變化體現得更為突出的是團800的電影票，通過定位功能，胡琛監測到，用戶下單的地點大部分都是在該電影院周圍。

“這說明對很多消費者來說，手機中的應用在于即時性持續性。要能夠看到一個東西，馬上就能拿出手機取得互動。”胡琛說：“因此不斷改善用戶體驗，移動互聯網可能是我們未來的機會和挑戰。”

內部管理比戰略更重要

除了市場環境和公司發展戰略方面的挑戰，胡琛更大的挑戰其實還在公司內部。一般來說創業公司如果能做到三年左右的時候，員工甚至包括中間管理層，都會對公司愿景產生懷疑。

“這事兒，一個人想不可怕，但是三人成虎。然后再加上行業的負面影響，員工就會有擔心。因此必須要把創業的積極性保留下來，而且讓它能夠傳遞。”胡琛說，“過去，我們只有20人的時候，只要振臂一揮站在辦公室的桌子上就能對所有人把事情講明白，讓大家面對困難，可以一起加班熬過去。但是當團隊人數達到幾百人，在好幾個城市有分公司，這樣的方法就不行了。”

胡琛的法子其實仍然比較“古老”，類似幾年前盛行的素質拓展，把幾百個員工都拉到郊區打亂部門，重新編組進行團隊拓展訓練。胡琛說：“對于創業型的公司這樣的方式還是有效的，其一，公司增長速度很快，很多新員工完全不了解公司的創業文化，那么這樣的方式能夠讓他們快速融合，并感受到公司的激情；其二，在所有的游戲設定中，我都可以去強化協作和溝通概念，當做得不好的時候，我們就會總結出這方面的問題，于是回來以后，大家都會認同協作和溝通的重要性，潛意識地對此重視起來。”

當然，拓展就像是強心針，短時間內會取得很好的效果，想要整體改善還需要更實際的方法。對于創業型企業來說，員工的薪酬比不上成熟大公司，尤其是在互聯網這個薪酬整體偏高的行業，很多員工會在積累了一定經驗后，就產生了跳槽的想法，對此胡琛做法是改善考核制度。

“大部分創業公司是不提KPI的，因為創業就是老板指個方向，說‘兄弟們上’，大家就沖上去了。可是當有幾百人的時候，你說‘兄弟們上’，兄弟們就不知道怎么上，或者說我撞了他怎么辦？你必須明確先后順序和節奏。但是單線的KPI又會打擊創業團隊的激情。”胡琛說：“所以，必須對KPI進行有效拆解和嚴格執行。”

胡琛把公司目標進行梳理和拆解，并細分為季度目標，然后再根據季度目標把任務分派到具體的小團隊中，讓公司的每一個人都知道，這個季度我的核心目標是什么，要如何完成。然后，每周、每月都會進行總結，看目標是否達到。這就像一個大數據表，哪個部門進度慢了，就會發現，并知道要去推進和改善。但是這樣做的缺點在于，可能會變成“部門主義”，一件事在部門的目標中就做，否則就不做。

胡琛也在公司內部推行企業的價值觀，其中有一點就是“幫助別的團隊”。強調當別的團隊想你求助的時候，你必須無私提供幫助。另外，就是強化企業內的學習文化，在胡琛具體負責的市場團隊里，他會每周出一個思考題。一般是周五發出，讓同事們利用周六、日兩天來搶答，誰能答對的話，周一上班胡琛會請他吃冰激凌。

“每一道題都跟我們的業務非常相關。雖然可能只能在我們自己的工作上用到，但至少這種方法論，怎么提煉集體智慧的這個事情，是我們現在特別愛做的事情。”胡琛說，“總之，KPI和價值觀，就像劍客的劍訣和氣，對發展中的創業公司來說，大公司的管理方法，以及創業本身的集體目標和挑戰的勁兒，兩者都得有。”