企業(yè)跨國并購中的人力資源整合

【摘 要】通過跨國并購，企業(yè)可以拓展國際市場，尋求戰(zhàn)略性資產，以及實現在技術上的提升。目前，中國企業(yè)跨國并購中人力資源整合還存在很多問題，諸如整合難度高，忽視文化整合的重要性，被并購企業(yè)人才流失現象嚴重等。本文通過分析我國企業(yè)跨國并購中人力資源整合的現狀，提出了整合策略。

【關鍵詞】跨國并購；人力資源整合

湯森路透的統(tǒng)計數據顯示，去年，中國海外并購交易額躍升37％，至554億美元。今年第一季度，中國企業(yè)對外收購的交易金額達177億美元。而10年前，中國企業(yè)每年在海外并購額僅為15億美元。但是中國企業(yè)海外并購的道路并不輕松，據德勒2010中國海外并購報告統(tǒng)計，超過50％的中國企業(yè)在海外并購交易未取得成功，而其中一個很重要的因素就是人力資源整合。所以，必須做好人力資源整合，以促使跨國并購的成功。

一、企業(yè)跨國并購中人力資源整合面臨的挑戰(zhàn)

打造一個優(yōu)秀的管理團隊，是企業(yè)經歷跨國并購洗禮后的首要工作。因為它涉及到個體心理、價值觀念、文化風俗以及法律法規(guī)等多方面的無形因素。（1）員工無安全感，人才流失現象突出。當一個新生事物出現的時候，它往往被人們認為是洪水猛獸，不敢面對它，亦不會接受它。并購后，被并購企業(yè)員工的擔憂經常是中國式的管理模式的介入，害怕以后同事間的工作方式、上下級的溝通方式、報告形式等都會發(fā)生變化。這種對未來環(huán)境變化的不確定性可能導致員工迷失方向和無安全感。并購后人才流失比率是正常流失率的12倍。（2）文化整合最困難。“一里不同俗，十里改規(guī)矩。”文化的差異到處存在。若并購企業(yè)與被并購企業(yè)在企業(yè)文化上存在很多的差異，企業(yè)并購后，將極大可能引起被并購企業(yè)的員工不適應并購企業(yè)的管理作風，企業(yè)難以管理，影響企業(yè)效益。跨國并購的跨國性使得文化整合變得復雜化。（3）缺乏有效的溝通。通常，被并購企業(yè)的員工都會情緒低落，對管理模式的變化等有著不安全感。并購企業(yè)應及時宣傳企業(yè)的政策，確保基本的薪酬和福利待遇，讓員工了解企業(yè)的發(fā)展方向，使其對企業(yè)的未來充滿信心，消除不安定因素，提高工作效率。（4）法律環(huán)境的日益復雜化。基本上，一個企業(yè)只對本國的法律熟爛詳知，而對他國的法律了解甚微，若對被并購企業(yè)所在國的工資、福利等法律不熟悉，很容易造成用工制度等方面的混亂。

二、跨國并購中人力資源整合的策略分析

（1）并購前要了解人事政策與法律制度。企業(yè)管理人員制定出臺的員工聘用和解雇政策必須符合目標企業(yè)所在國的勞動法律法規(guī)，否則會給企業(yè)帶來很多不必要的損失。所以在企業(yè)人力資源進行跨國并購之前，必須要調查被并購企業(yè)所在國的法律制度和勞動人事政策。再有就是工會組織及其作用。在歐美國家，工會勢力非常強大，工人有工會力量的加持和保護，工資、福利和勞動環(huán)境一直迅速而又穩(wěn)定地提升著，工會的作用足以影響企業(yè)的正常運作。（2）了解被并購企業(yè)的文化。文化不是一種個體特征，而是具有相同的教育和生活經驗的群體所共有的心理程序。不同國家、不同企業(yè)的文化之間都存在差異。比如，美國的企業(yè)文化以個人主義為核心，強調個人的獨立性、能動性、個性和個人成就，鼓勵職工個人奮斗，實行個人負責、個人決策。歐洲各國受基督教影響，認為上帝是仁慈的，上帝要求人與人之間應該互愛，因此，歐洲各國的企業(yè)文化崇尚個人的價值觀，強調個人高層次的需求。進行跨國并購后，必須要考慮企業(yè)雙方的文化背景差異，找出可融合點和相抗點，以解決相抗點為前提，以可融合點為方向，重新形成共同的價值觀，指引并購企業(yè)的發(fā)展。（3）及時溝通.在整個并購的過程中，管理者的重要任務之一就是溝通和分享他們對整個企業(yè)的理解和看法。這是一個連續(xù)的過程，必須利用一切正規(guī)和非正規(guī)的溝通渠道，包括行動和語言。只有有效地傳達他們的思想，管理者才能得到對自己的管理是支持或接受的反饋。因此，溝通對于并購的成功實施至關重要。為了確保有效的溝通，管理者需要提供涉及兩個關鍵方面的信息：一是當前的狀況，包括當前的工作、存在的問題；二是將要發(fā)生的變化，包括變化的層面、變化的力度等。（4）建立激勵制度。處于不同國家、不同文化背景下的員工，往往有著不同的需求。人力資源的整合必須在尊重員工需求的基礎上，采取不同的激勵措施。一線員工比較注重工作環(huán)境和薪酬，可采取現金獎勵，提高工作效率。中層管理人員則更注重職業(yè)的發(fā)展空間，應給予中層管理人員更多的培訓學習機會，讓其感受到企業(yè)對他們的重視程度。高級管理人員的薪酬和職業(yè)發(fā)展都已達到相當高的境地，其更多的關注理想的實現和權力的范圍，可對其采取期權獎勵機制，高級管理人員成為公司的股東之一，他們將更加努力地工作，為自己創(chuàng)造更多的價值。針對員工的不同需求，采取不同激勵措施，留住人才，提高工作效率。

參 考 文 獻

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[2]馮鵬程，孫允，張玉成．跨國并購中的人力資源整合問題與對策[J]．科技與經濟．2010（4）：69～72

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