如何解決生產管理的功能性障礙—設備篇（2）

如何推行TPM？

TPM（Total Productive Maintenance）即全員生產維修，是指一種全員參與的生產維修方式，其要點在于“全員參與”和“生產維修”兩個方面，通過建立一個全員參與的生產維修活動，使設備性能達到最優。TPM作為制造業全員生產的維護管理工具，曾在20世紀70年代風靡一時，并被諸多國有企業廣為推崇，然而時至今日，TPM幾乎已被淡忘。

就包裝印刷行業而言，節能減排、降低成本已成為行業共識，但由于設備故障率偏高所帶來的潛在能源、人力、時間、不合格品等浪費還沒有引起包裝印刷企業的足夠重視，這也是行業的良性發展掩蓋了“重操作，輕保養”的不良作業習慣，加上專業分工，使得維修人員只顧維修，操作人員只顧操作，造成操作人員抱怨“維修人員維修不及時，沒有停機后檢查，不能提前發現設備故障”，維修人員責怪“操作人員不愛惜設備，缺乏保養設備意識”……如此推諉扯皮、相互抱怨成為包裝印刷行業的通病。要解決這些問題，重拾TPM不失為一上策。下面，筆者以仙橋集團為例來介紹TPM的推行方法，希望與業界同仁共勉。

1.TPM思想是維修方式的重大轉折

仙橋集團作為包裝印刷企業的一員，其設備維修方式從最早的事后維修發展到預防維修，再到改善維修，不斷利用先進的工藝方法和技術手段，彌補設備的某些缺陷和先天不足，以提高設備的先進性、可靠性，從而提高設備的利用率。然而，由于維修人員對設備的日常維護保養不足造成的設備故障仍然時有發生。為了改變這一狀況，仙橋集團決定推行一種全員參與，以生產為中心的三“全”維修形式，即全效率、全系統和全員參與的TPM。

經過統一認識后，仙橋集團首先成立了以總經理陳建星為組長的TPM推行領導小組，設專門人員對設備壽命周期費用進行評估，并對設備綜合效率進行評估，為提高設備工作效率提供參考依據。其次，建立全面維修系統：①針對設備特點制定維修策略，對不重要的設備仍然實行事后維修，對重要的設備則實行預防維修；②在修理過程中對設備進行改善維修；③在設備選型或自行改造時，則注重設備的維修預防。最后，在TPM推行領導小組的督導下，所有相關部門人員都要參與設備使用、維修等活動，同時還要特別注重操作人員的自主維修活動。

2.制定TPM目標

TPM目標可以簡單地概括為四個“零”，即停機為零、廢品為零、事故為零、速度損失為零。

(1)停機為零：是指計劃外的設備停機時間為零，并非指完全沒有停機現象。計劃外的設備停機對生產造成的影響相當大，會使整個生產調度發生困難，造成資源閑置等浪費。計劃停機時間要有一個合理值，不能為了滿足非計劃停機為零而使設備“帶病”工作，當設備存在安全隱患時要果斷停機。

(2)廢品為零：是指由設備原因造成的廢品率為零，設備是保證產品質量的關鍵，而人是保證設備正常運行的關鍵。

(3)事故為零：是指設備運行過程中的事故發生率為零。設備發生事故的危害性非常大，影響生產不說，還可能造成人身傷害，嚴重時可能會“機毀人亡”。

(4)速度損失為零：是指因設備速度降低而造成的產量損失為零。如果設備保養不好，導致設備精度降低，不能以高速運行，就等于降低了設備性能。

在實際生產中，完全實現以上目標是非常困難的，必須正確理解并分步實施，制定符合包裝印刷企業自身實際狀況的具有可操作性的TPM目標。為了避免TPM目標在操作中給員工帶來遙不可及的錯覺，仙橋集團將其劃分為三個階段來實現。

第一階段：停機率為10%，廢品率為0.5%，事故率為0.03%，速度損失率為15%，6個月內實現。

第二階段：停機率為5%，廢品率為0.25%，事故率為0.015%，速度損失率為7%，12個月內實現。

第三階段：停機率為零，廢品率為零，事故率為零，速度損失率為零，24個月內實現。

3.TPM推行要點

仙橋集團認為僅僅有了明確的目標和實現期限還是不夠的，必須從推行TPM的三大要素上下功夫。一是提高全員工作技能，無論是操作人員，還是設備工程師，都要努力提高工作技能，沒有好的工作技能，全員參與將是一句空話；二是改進員工精神面貌，員工精神面貌好，才能形成好的團隊，共同促進，共同提高；三是改善操作環境，通過5S管理等活動，保持良好的操作環境，不僅可以提高員工的工作興趣及工作效率，還可以避免一些不必要的設備事故發生。

另外，還要充分發揮TPM推行領導小組的作用，幫助基層項目小組確定設備點檢和清潔潤滑部位，解決維修難點，提高操作人員的自主維修信心。建立自主維修程序，首先要克服傳統的“我操作，你維修”的分工概念，幫助操作人員樹立起“操作人員能自主維修，每個人對設備負責”的信心和思想；其次，在5S管理的基礎上推行自主維修“七步法”。

(1)初始清潔，清理灰塵，搞好潤滑，緊固螺絲。

(2)制定對策，防止灰塵、油泥污染，改進難以清理部位的狀況，減少清潔困難。

(3)建立清潔潤滑標準。設備逐臺、逐點建立合理的清潔潤滑標準。

(4)檢查。按照檢查手冊檢查設備狀況，由小組長引導小組成員進行各項目檢查。

(5)自檢。建立自檢標準，按照自檢表進行檢查，并參考維修部門的檢查表改進小組的自檢標準。明確新目標和維修部檢查范疇的界限，避免重疊和責任不明。

(6)整理和整頓。制定各個工作場所的標準，如清潔潤滑標準，現場清潔標準，數據記錄標準，工具、部件保養標準等。

(7)自動、自主維修。員工可以自覺熟練地進行自主維修，樹立較強的自信心，獲得成就感。

不僅如此，仙橋集團維修部門還制定了日常維修計劃，與TPM推行領導小組實施的自主維修活動結合進行，并根據自主維修活動的開展情況對維修計劃進行研究與調整。生產部經理與設備部經理召開每日例會，隨時解決生產中出現的問題，隨時安排及調整維修計劃。同時，還對員工進行不同層次的設備操作和維修技能的培訓。例如，對工段長、車間主任進行管理技能和基本修理技術培訓，對有經驗的員工進行維修應用技術培訓，對高級技工進行基本維修技能、故障診斷與修理初級知識培訓，對新員工進行基本操作技能培訓。

仙橋集團TPM推行領導小組對“三點檢”（崗位操作人員的日常點檢、專業點檢員的定期點檢、專業技術人員的精密點檢）、“五層防護”（第一層防護：崗位操作人員的日常防護；第二層防護：專業點檢員的定期防護；第三層防護：專業技術人員的精密防護；第四層防護：對出現的問題進一步通過技術診斷等措施找出原因及對策防護；第五層防護：每半年或一年的精密檢測防護）做了“八定管理”。即定人：設立操作人員兼職和專職的點檢員；定點：明確設備故障點及點檢部位、項目和內容；定量：對有劣化傾向的設備進行定量化測定；定周期：對不同設備故障點給出不同點檢周期；定標準：給出每個點檢部位是否正常的依據；定計劃：作出作業卡、指導點檢員沿規定的路線作業；定記錄：確定固定的記錄格式；定流程：定出點檢作業和點檢結果的處理程序。

仙橋集團總經理陳建星親自抓TPM的推行，每日跟蹤掌握第一手資料，無論多忙也從不間斷，使TPM推行過程中遇到的問題都得到了及時解決。領導重視了，全體員工參與的積極性也就提高了，員工一邊工作，一邊把設備擦得“漆見本色，鐵見光”，效果非常明顯，原來“按下葫蘆起了瓢”的老大難問題也不見了。

4.TPM推行步驟

由仙橋集團的經驗，我們總結出TPM推行分為三個階段、十個步驟。

(1)三個階段

第一階段為準備階段，主要是制定TPM計劃，創造一個適宜的環境和氛圍；第二階段為引進實施階段，主要是制定目標，落實各項措施，步步深入開展工作；第三階段為鞏固階段，主要是檢查評估TPM的結果，改進不足，并制定下一步更高的目標。

(2)十個步驟

①TPM引進宣傳和人員培訓；②建立組織機構推動TPM；③建立基本的TPM策略和目標；④建立TPM推進總計劃；⑤制定提高設備綜合效率的措施；⑥建立自主維修程序；⑦做好維修計劃；⑧提高操作和維修技能的培訓；⑨建立設備初期的管理程序；⑩建立TPM體系，施行績效考核。

總之，包裝印刷企業要想把TPM作為一項維護管理工具使用，就要把TPM看成一項制度來遵守，視為命令來執行，并把這一切工作視為一種習慣，然后結合績效考核將設備維護保養變被動為主動，讓全體員工真正享受到推行TPM的好處。仙橋集團不但可以充分發揮設備的生產潛力、提高工作效率和成品率，從而獲得良好的經濟效益，而且還可以吸引更多的客戶，并使包裝印刷企業樹立起美好的社會形象。（本節完）