企業并購中的文化整合問題研究

【摘 要】近年來越來越多的企業通過并購以實現對外擴張和增強自身的核心競爭力。但大部分企業在并購后，并未能取得預期的協同效應和財務回報。本文對企業并購中出現的文化整合問題進行了剖析，并提出了相應的對策。

【關鍵詞】企業并購；文化整合；文化沖突

企業并購是當今世界經濟發展的重要趨勢，也是企業向外擴張和增強核心競爭力的重要手段之一。美國經濟學家、諾貝爾經濟學獎得主喬治.施蒂格勒說過，“沒有一家美國大公司不是通過某種程度、某種方式的并購而成長起來的”。但是大多數企業在并購后，并未能取得預期的協同效應和財務回報。

并購容易整合難，最難當屬企業文化的整合，而不僅僅是業務和財務方面的協同和整合。企業的文化整合是一場實實在在的文化戰爭。并購重組后的文化整合，是企業并購能否成功的關鍵因素之一。

1.企業并購中實施文化整合的重要性

企業并購本身只是一個過程，其目的是追求企業進一步的發展。并購的整合過程并不止于并購交易的結束，而是從并購前的可行性分析到并購后新企業的管理，這是一個連續的過程。從某種意義上來說，企業并購就像在做人體器官移植手術，手術是否成功不僅僅取決于其操作過程是否順利，更取決于手術后是否引起組織上的抵制和排斥。因此，并購后各種要素的整合就顯得更加重要。

作為企業的一種核心競爭能力，企業文化對企業的經營績效有著至關重要的影響。在企業并購的過程中既是原有企業文化模式被打破的過程，又是新企業文化模式形成和發展的過程，同時也是兩種企業文化相互交融、整合的過程，是企業群體的共同意識、共同價值觀調整和再造的過程。

但實踐證明，目前，許多企業仍沒有對并購后的整合尤其是文化整合給予足夠的重視。企業為達到獲取必需的資源、降低成本、新業務戰略轉移等目的而開展并購活動時，人們往往只重視企業有形資產和無形資產的合并重組，卻忽視了雙方企業文化的融合，這在很大程度上影響了企業并購的結果。

2.企業并購中文化整合失敗的主要原因

2.1企業領導層對文化整合重視不夠

相當一部分企業領導人對于企業文化重視不夠。在企業并購過程中，往往主要精力放在業務、資產、人員、或有負債、對價、支付方式、風險等方面，而忽視了對文化差異的考察，更欠缺對日后文化整合的通盤考慮。忽視文化整合的結果是，大部分企業直到并購整合時才發現，雙方企業文化價值觀差異很大。如果雙方在文化上均個性較強，則沖突不可避免。

2.2企業文化整合工作表層化

企業文化整合工作表層化是指整合僅停留在物質文化層面，并沒有深入到理念文化層面。在具體實踐中，不少企業或只注意統一標識、符號、色彩等外包裝，或局限于各種文體娛樂活動，或熱衷于做廠服、唱廠歌。這些雖然有助于企業做好文化整合工作，但卻沒有將整合深入到精神文化層面，員工的行為模式、價值觀并沒有發生質的飛躍，因此，這樣的整合很難有實質性的效果。

2.3對企業文化整合的態度和方法不得當

不同企業間的文化差異需要采用不同的方式融合，文化整合的模式應該是多種多樣的。但在實際操作中，往往并購企業自認為優越于被并購企業，理所當然地將并購企業的文化強制性地灌輸到被并購企業。這種方式可能短期內形成統一的企業文化，使重組表面上取得了成功，但卻容易使得被并購企業遭到壓抑而產生反感甚至導致強烈的沖突。

3.企業并購中的文化整合的策略

3.1成立整合領導小組，使領導團隊迅速到位

企業并購帶來了思維模式的強烈變革和不同企業文化的巨大撞擊。并購后，企業文化的融合、重塑并不是一件簡單的事。如果文化整合處理過于草率，缺乏有效的管理溝通，必然造成并購后企業內部更大的摩擦與消耗。因此，并購企業需要單獨組建一個整合領導小組，該小組直接由兼并企業的最高管理層負責，組織、策劃和領導企業文化整合管理的全部運作過程。同時，為使不確定因素和文化“真空”最小化，領導層團隊必須表現出很強的凝聚力。

3.2研究企業歷史文化狀況，進行一個全面的文化評估

企業兼并后，企業管理人員要深入調研并購主體的文化內涵，原企業文化是否有明確的價值觀和完整的體系以及員工的認同程度、對外輻射力、員工及管理人員的個人素質、經理人員對企業文化建設的重視程度等等。只有對原企業文化進行清晰地認識，企業文化整合才能有的放矢，識別潛在的障礙和誤解。同時要對并購雙方文化進行比較，分析產生沖突及融合的可能性，分析雙方文化差異及雙方文化的優勢和不足。企業應承認這些文化差別并進行文化評估，評估應該包括組織中的一些系統，比如人力資源、工作匯報、信息系統等等。

3.3制定嚴密可行而有彈性的文化整合計劃

企業文化的整合不僅受到企業內外部不同性質文化本身因素的影響，還受到社會環境。并且，由于兼并雙方在企業文化及制度和體制等方面的不同，兼并后雙方需要不斷的磨合，以求達到雙方融合、默契。所以，企業兼并后需要制定一套嚴密可行的文化整合計劃，這個計劃應該包括正確的整合決策、合適的整合節奏和合格的整合方案執行負責人。

另外，隨著兼并雙方了解的深入，也許會發現原來對對方的看法不正確或不全面，選擇的企業文化整合模式不適合，需要修改企業文化整合計劃。因此，在執行過程中不斷地修改調整，也就是說，企業文化整合計劃必須具有一定的彈性。這樣當企業外部環境變化較大時，企業文化整合就能及時地適應這種變化。

3.4組織間建立聯系，加強溝通

在并購后的新公司里，確定了文化整合模式并建立起新文化后，并購企業應加強與被并購企業員工的溝通與交流。通過溝通使雙方能夠盡量做到求大同存小異，以便使被并購企業員工能夠接受和認同并購后的新文化，激勵被并購企業共同營造有利于合作的企業文化，消除合作中潛在的沖突源，促使并購雙方的企業文化達到充分融合。

3.5宣傳和貫徹新的企業文化

并購企業需要建立一套獎勵和懲罰系統用來加強和鼓勵新的規范和流程。新企業文化創立后，利用一切宣傳媒體和輿論工具，創造濃厚的文化氛圍，宣傳企業形象、企業理念等。在此基礎上開展以傳播企業價值觀為核心的豐富多彩的活動。如舉行各種文化儀式、開展技術競賽等。在新企業文化的貫徹中，確保新的領導層團隊起到模范帶頭作用，從而不斷地加強所希望的行為模式。同時建立和完善各種制度與之配套，做到物質激勵與精神激勵相結合。

3.6制定穩定的人力資源政策并購后被并購企業常常出現人才流失現象，這主要是因為員工擔心新環境下的適應問題。留住人才，穩定人才，從而減少因并購而引起的人員震蕩，就成為企業并購中文化整合管理的一個不可或缺的內容。這就要求并購企業在文化整合管理的過程中制定一個穩定人力資源的政策，包括明確對人才的態度，讓被并購企業的人才感到繼續發展機會的存在，自然愿意留任。并購企業還應采取實質性的激勵措施，留住人才。

綜上所述，在現代市場經濟競爭中，資本、技術、規模都很容易被競爭對手所超越，唯有企業文化最不容易被人模仿。因此，企業并購過程不僅僅是企業間有形資產和無形資產的優化組合，更重要的是企業文化的優化整合。只有成功地融合兩個企業的文化，將其優點進行互補，缺點相互抵消，并將其融合為一個統一的不可分割的有機體，才能催生出一個朝氣蓬勃的企業新文化，保證并購活動的最終成功。

【參考文獻】

［１］德.馬克思M·哈貝等著，張一平譯.并購整合:并購企業成功整合的七個策略[M].北京:機械工業出版社，2003.

［２］王鵬.論企業并購中的人力資源整合[J].時代經貿，2008(1).