如何以新公共管理理論激發高校教師的創造性

【摘要】 本文從新公共管理理論角度出發對如何激發高校教師的創造性進行了如下探討，營造能使高校教師自主創新的制度環境；建立有利于教師參與高校管理事務的運行機制；設計合理的薪酬體系與績效激勵機制；強化人才流動與人員退出機制，希望對我國的高校體制改革添磚加瓦。

【關鍵詞】 新公共管理 高校教師 創造性

新公共管理理論認為，傳統行政理論希望完全通過嚴格的管制和過程控制來達到管理績效的最大化是很難實現的，需借鑒委托—代理理論中的“激勵相容約束”原則。激勵相容是指：在委托代理關系中，如果一項制度安排能促使代理人所采取的行為正好與委托人所要實現的目標相吻合，即制度安排中激勵措施與激勵所要達到的目標是相一致的，這就形成了“激勵相容”的效果。新公共管理從中汲取思路，認為“高校教師作為高等教育長長的委托——代理鏈條中最基層的代理人，關系到高等教育目標的實現，如果可以通過“激勵相容約束”機制得到正確的引導和約束，那么，委托人的收益也可得到有效保證，會符合其收益最大化的預期目標。”以此對傳統的重管制輕競爭的行政模式進行了批判，提出了建立合理的激勵機制和競爭機制兩條路徑來實現管理效率的最優化。

1. 營造能使高校教師自主創新的制度環境

新公共管理理論強調取消對公務員過多的規制，給公務員以更大的自主權。韋伯模式下嚴格的規章制度，推崇絕對的、垂直的命令—服從機制，扼殺了公務員的創造性和積極性，造成公務員的墨守成規、逃避風險，缺乏有效的內部激勵機制。對此，奧斯本和蓋布勒在《改革政府》一書中寫道“政府實施的幾乎每一套規章制度又蘊藏著這種控制人的動力，如預算制度、人事制度、采購制度、甚至會計制度。每一條規則在最初制定時是極其美好的。但日積月累，它起的作用是阻礙性的”。奧斯本和蓋布勒的說法雖然有些激進，但正反映了強調嚴格規制的弊端。高校作為傳播高深知識和開展創造性活動的場所，高校教師的工作具有天然的自主性和創造性的特點，因此，高校內部管理體制改革要適應這種特點，不應該只是強調控制和服從，而應該強調教師工作的自主性，營造一種有利于教師“自我實現”的寬松制度環境。如果高校的管理剛性太強，就可能壓抑教師工作的主動性和創造性，很容易導致教師的抵觸情緒。因此，在高校內部管理體制改革中要著眼于組織的目標管理和教師職業生涯的長遠規劃與設計，既要有規范性的要求，又要體現出彈性和對教師個性化工作方式的尊重，放手讓他們從事學術創新活動。

2. 建立有利于教師參與高校管理事務的運行機制

高校管理不但要在教學、科研等學術活動中激勵教師創新的自覺性和自主性，而且也要在參與高校各項事務的管理上發揮他們的作用，要把以前那種以行政權力為主軸的管理機制轉移到“以教師為本”的管理機制上來。首先，要通過制定相關政策給予教師在招生標準、課程設置、學科發展、專業和學科設置與調整等方面民主參與事務管理的權力，并通過制定民主管理的規則和程序，使教師參與學校管理制度化、規范化。另外，高校管理者在制定學校發展目標時，要讓教師參與進來，使學校的工作目標與教師個人的發展目標融合在一起，使教師充分認識到學校目標的實現與事業的發展和個人的前途息息相關。也就是將學校的總體目標轉化成具有激勵性的教師個人目標，由他們個人去努力實現這些目標，并賦予他們相當的自主權。同時，這些目標的設置要明確、具體、有層次，要將學校總目標化之為階段性的目標，分解為各級管理層次、管理部門、教師個人的具體目標，并且要把目標落實到組織、部門和教師身上，使目標和責任聯系起來。

3. 設計合理的薪酬體系與績效激勵機制

新公共管理理論倡導推行以績效為中心的功績制，主要是績效工資制。績效工資制是根據工作人員的工作表現和工作業績來支付薪金的薪酬形式。通過設立嚴格的績效標準對工作人員進行績效考核，并把考核結果與工資、職務晉升，獎勵等利益直接掛鉤，從而建立起有效激勵機制、競爭機制以提高工作效率。借鑒該理論高校只有建立起一套有競爭力的績效激勵機制，才能使高校擁有長期保持高質量和高績效水平的人才。績效激勵機制是調動教職工積極性、主動性和創造性的重要動力，要取得改革的成功，必須解放思想，更新觀念，“效率優先，兼顧公平”的思想觀念必須深入人心。要淡化“工資”的觀念，強化“崗位績效”意識。堅持按勞分配這一原則，努力形成“不認真做事，就拿不到更多業績報酬”的工作氛圍，確保教職工隊伍的進取精神和旺盛活力。績效激勵機制體現在分配上，應打破原有的身份、職務、等級界限，學校根據每個崗位的責任大小、能力和學歷要求、工作強度來確定崗位績效考評體系，體現崗位特點，如果崗位變動績效工資也要隨之變動。為加大薪酬管理的激勵功能，應提高與教職工業績直接掛鉤的浮動收入即績效工資占教職工總收入的比例，適當壓縮崗位基本工資的比例。實行崗位績效工資制，有利于打破學校內部論資排輩及分配上的大鍋飯現象，使一部分年輕骨干教師的工作積極性、主動性得到充分發揮，同時也體現了向教學科研第一線等關鍵崗位的傾斜，有利于崗位的穩定和校內各崗位之間的合理流動。通過實施崗位績效工資，將優秀人才的個人利益與學校長期利益結合起來，努力形成體現競爭、鼓勵創新的大學文化，真正樹立大學的核心人本價值觀。

4. 強化人才流動與人員退出機制

要大膽地借鑒新公共管理中提出的崗位聘任制度，引進人員錄用上的競爭機制，建立彈性化的人事制度。總體來說，各高校對人才資源的管理，沒有必要用制裁的措施硬性留人，相反，應該創造一個人才流動的良性機制，只有處理好“流動”的問題，才能解決好“引進”與“留人”的問題。“學校要樹立人才流動理念，把人才用活而不是管死，堅持為我所用與為我所有并舉。”

人才只有在流動中才能實現增值，高校也只有在流動與開放中才能不斷達到和諧。所以，高校為進一步深化人才資源管理改革，就要不斷完善崗位聘任制度，健全激勵競爭機制，建立符合高校特點的單位自主用人、人員自主擇業、固定和流動結合、配套措施完善的人才資源管理，解決長期困擾高校的人員只能進不能出的難題。高校可積極探索實行人事代理制度，通過聘用合同約定雙方的權利義務、合同期限、終止或解除合同的條件，明確違約責任及解決爭議的辦法，充分體現學校與個人雙向選擇、平等自愿、協商一致的原則，使人才資源管理更具有契約化、法制化等現代管理科學特征。過去我國高校實行教職員工終身雇用制，一旦進入高校就像進了保險箱，能上不能下，能進不能出的用人機制，已經使高校不堪重負。而人員退出機制卻使人員處于流動狀態，如果績效不佳就面臨著降職、降薪、轉崗、退出的危險。人員退出機制可以和人才資源管理體制中的績效考核、薪酬、任職資格等掛鉤。將上述幾個系統中發現的不能滿足崗位素質能力要求的人員，納入到退出機制的目標群中。在這個環節需要注意的是：（1）退出標準的選擇一定不能過于簡單，必須與高校管理目標和人才資源管理戰略相結合，不能搞“一刀切”，要根據高校不同崗位的特點，實行分層分類的退出標準，慎重使用“末位淘汰”的方法。（2）對于不適合某類崗位要求的人員，可能正是高校另一類崗位的絕佳人選。因此，對于這類人員在退出之前要給予一定的轉崗機會，即使對于目前不能適應所有崗位需要的人員，只要其具有一定的可塑性，就應該給予培訓和再上崗的機會，因為人員退出也是要付出管理成本的。

參考文獻：

[1] 魏傳立.我國公共管理研究的實踐與理論基礎.中國電子商務.2012.（10）.

[2] 魏傳立.我國公共管理學研究存在的問題初探.中國對外貿易.2012（8）.