淺析現代企業CFO的職能

【摘要】 隨著現代企業的發展，企業的管治對財務提出了更高要求。本文首先對現代CFO的產生背景作了詳細介紹，并對CFO的職能、特征、管理目標作了詳細論述，旨在從CFO的價值管理角度來幫助財務工作者對首席財務官（CFO）有更進一步的認識。

【關鍵詞】 CFO 職能

1. CFO的產生背景

20世紀90年代，在全球經濟持續增長的背景下，企業的全球化步伐逐步加快，同時在股東回報要求與競爭的壓力下，迫使公司逐步發展為跨國集團企業，并更積極地進行購并、投資、引入新技術及管理變革。由于管理上的不規范以及由此導致的管理行為失控，作為財務領域的最高負責人，并作為管理變革的先行者，CFO責無旁貸并引導了現代財務管理變革。由于CFO戰略管理地位的確立，大大地提升了財務管理的職能，使財務管理能在更廣泛的領域里發揮作用。

CFO不僅滿足于維護會計核算的基本規范，更重要的是發揮其創造力制定財務的各種規范和標準，使CEO的決策和整個企業在財務管理層面能夠在一個科學規范的體系中運行。CFO崗位的出現，使財務管理的職能提高到戰略決策的高度，凸顯現代財務管理在以企業價值為核心的多元化經營后的重要地位。為適應日新月異的財務管理需要，CFO擔任著越來越重要的責任，同時CFO職務的出現也是公司管治成熟的標志。

2. CFO的職能劃分

經過對許多發達國家上市公司的調查，將CFO的職能可以劃分為基本財務職能和高級財務職能。基本財務職能包括公司的財務報表制定、內部審計、財務會計核算、資產保值增值、稅務管理、投資、融資、資金管理、財務制度的建立和完善等方面。而高級財務職能則包括公司的戰略決策參與、中長期財務規劃制定、公司全面預算管理、風險管理和決策支持等方面。

與企業發展的階段相對應，CFO的職能演變也經過了三個階段：

第一階段，企業處于初創期，CEO與CFO合二為一，企業創始人的管理行為包含了CEO和CFO兩種職能（這里，我們不把CEO與CFO看成二個明確的人格化職務，而是從他們的職能角度出發）。這個階段，CFO的主要職能是基本的會計核算和現金流控制及基本的預算，在管理上主要體現的是控制（Controller）。

第二階段，企業進入成長期，隨著業務規模的急劇擴大和業務的多元化，管理上對會計與財務提出了新的需求，要求會計與財務作為職能部門獨立出來。作個比喻，第一階段，會計與財務主要管理的是資產負債表的左方（資產）和損益表，而第二階段，開始發展到負債的管理，即對資產負債表右方的管理，以及對更復雜的業務程序所實施的現金流和預算管理，CFO的人格化和崗位此階段已見雛形。

第三階段，企業進入了成熟期，從一個本地企業發展為跨地區、跨行業乃至跨國企業，市場供需的變化、匯率和利率的變化以及不斷進行的購并重組，都要求財務有敏感的反映。這時的CFO不單有反映權，還對重大決策有否決權。極為復雜的業務及其流程使CEO的經營理念和權力結構發生了變化，即企業轉向以提升企業價值為核心的多元化經營。為實現這一目標和優化戰略決策管理，需要進一步發揮CFO的專業能力和拓展管理范圍和層次，并將其職能人格化和獨立出來，成熟CFO的崗位就是為輔助CEO實現企業的上述目標而設立的。

綜合上述，在第一及第二階段的CFO基本完成的是第一個基本財務職能，而到第三階段，CFO才進入高級財務職能角色，參與公司的價值經營管理。

3. 現代CFO職能的特征

對財務管理和企業管治有自己的獨立見解，并能堅持自己的主張，這是現代企業CFO的最主要特征。如何做到這一點呢？第一，從公司管治角度講，對CEO的行為制定一定的行為規范，使CEO的權力有所制約，避免CEO超越行事規范所帶來的風險，為CFO的相對獨立提供良好的外部條件；第二，CFO在自己的業務范圍內，首要任務是結合實際制定和提供財務管理的技術標準，這個標準要能客觀反映企業的業務狀況及變化，及時反饋給CEO及公司管理層，督促以CEO為首的高層管理迅速采取行動。

縱觀國內外企業，成熟的CFO特點有：

3.1他們能熟練運用對數據的變化及非常敏感的信息管理系統，如：在成本控制方面，他們能夠及時知道利率稍微變動，對成本的影響有多大、應收賬款周轉率的微小變化對成本的影響又是多少等，他們利用細致的定量分析和充分的數據說話；

3.2他們對財務工具和金融工具認識很深，并能充分利用它們來控制成本和規避風險；

3.3他們越來越重視科技對改善管理的作用，并積極推動科技成果在管理上的應用；

3.4 CFO越來越受到尊重和獨立，幾乎承擔了半個CEO的職能，原來的會計部門變成其屬下的職能部門之一。

4. CFO的價值管理目標

4.1業績管理——股東價值管理的核心。首先，公司業績管理目標必須符合股東的利益，CFO將股東的預期精確地傳遞給公司高層。其次，公司業績指標大多以財務指標為主，CFO作為財務最高負責人責無旁貸。再次，公司越強調股東價值，越需要建立一個基于統計和財務數據的框架體系，CFO及財務部門可以迅速分析各指標之間的聯系，以及他們對股東價值的最終影響。最后，公司全球化程度越高，越依賴于CFO及其觸角——每一個經營單元都與財務有聯系，即推廣業績評價體系，實時評價、分析經營進展。

4.2 CFO以股東價值創造為基礎參與公司戰略。為更多地參與公司戰略決策，CFO必須花更多的時間與股東、董事、CEO及經營部門進行溝通。據有關調查顯示，現代CFO用于會計和控制的時間僅為31.5%，更多的時間則用于與股東（11.5%）、董事（10.4%）、CEO（21.4%）、及各經營部門負責人（25.4%）打交道。在可預見的幾年以后，CFO用于會計和控制的時間將下降到25%，而與經營部門負責人溝通的時間將達到26.3%。有關調查還顯示，CFO與經營部門打交道的時間與公司股價有密切聯系，在CFO用20%以上時間與經營部門負責人打交道的公司，其股價整體優于CFO與經營部門很少溝通的公司。只有更多的溝通，了解更多的信息，并配合獨特的管理技能，才能給出最適合的、最有力的決策支持。

4.3 CFO主導股東價值管理。“股東價值”其實是一個非常主觀的概念，事實上，不同角度對“股東價值”有不同理解：第一種觀點，如果該企業有股票上市，股價的上升是實現股東價值增長的主要方式（但這種上升應是實質性的，是企業盈利能力的反映，而不是“操縱性”的）；第二種觀點，看企業的凈資產增長率以及能否有穩定持續的分紅派息等。股東價值的創造應當建立在企業經營實質產生回報的基礎上，而不是通過第三者的買賣來實現虛擬經濟意義上的增長。對CFO而言，輔助CEO創造“股東價值”是其清晰可見的主要目標。如果把企業的價值作為實現股東價值的載體解釋的話，企業價值的基礎建立在其較高的管治水平上，即運行規范、透明度高。這樣的管治基礎是企業長期價值增長的內在動因，企業未來的價值增長由此可以預期。作為現代的、獨立的CFO應該在這些方面充分發揮重要作用。

參考文獻：

[1] 張金玲 李莉，2006年深圳市會計論文集，中國財政經濟出版社，2006年.