房地產企業集團化管理模式探討

【摘要】 近年來中國房地產行業的發展速度之快，房地產企業的開發建設規模之大，集團化、跨區域、多項目經營的企業之多，已經對如何選擇適當的集團化管理模式提出了新的挑戰。本文首先介紹房地產企業集團化管理模式理帶來的意義，然后對集團化管理中的常見問題進行了約略的分析，最后是對房地產集團化管理模式的詳細介紹。

【關鍵詞】 房地產企業 集團化 管理模式

1. 房地產企業集團化管理模式的開展意義

以房地產價值的形成過程來看，房地產企業的使命無外乎是為具有置業需求的消費者提供優質的產品，使其能夠擁有舒適的居住環境和生活場所。房地產企業的開發涉及到各行各業，房地產項目的運作經歷了從土地到服務的全過程，因此對房地產企業的管理必須給予高度重視，才能適應日益發展壯大的房地產行業。

房地產行業的競爭加劇給我國一批優秀的房地產企業帶來了資產、人才和能力的積累，進入了大規模經營、跨區域發展的新階段，房地產企業數量減少、規模擴大、異地管理、多項目開發存在于房地產行業之中。房地產企業專業化時代的到來標志著企業開始了集團化的步伐。

1.1有利于培養人才

房地產行業人員流動性大，房地產項目結束后人才流失的現象非常普遍。而集團化管理能夠幫助企業克服這個難題，通過多項目開發周期縱向的業務銜接及人力資源組合，避免行業周期性的人才流失；橫向的多區域項目業務及人力資源組合，吸引人才，提高企業人才對企業的忠誠度。

1.2降低企業成本

集團化管理能夠利用企業的規模效益在采購時增加價格的談判砝碼，項目的方案設計、建設單位招標、建筑設備及建筑材料的采購等集中在集團統一進行，在確保質量的基礎上降低產品的建造成本，以價格優勢占據市場。

1.3形成品牌效益

集團公司的規模、實力、誠信度和品牌認可度等都遠遠高于單個公司，因此，整合集團公司的品牌價值也能夠將其各個子公司從集團公司的良好形象、優秀產品質量中獲益，提高市場營銷力和市場競爭力。房地產企業實行集團化管理，也有利于品牌優勢的積累，企業內部易于增強凝聚力，外部增強影響力，為跨地區經營管理提供了有力條件。

1.4整合企業資源

實行集團化管理模式，能夠使得企業集團內部的資源得到合理而有效的配置，防止出現同類資源在有些子公司中閑置，而在有些子公司之間短缺的現象。房地產企業集團化管理模式，也能夠充分利用企業的客戶基礎和營銷渠道，充分利用企業的資金及資源，另外集團公司的融資能力也會大為增強，有利于企業的工程管理、質量管理、成本管理等。

2. 房地產企業集團化管理中的常見問題

2.1集團公司與子公司之間的權責劃分

集團企業不同于獨立企業，不僅需要處理企業內部各個部門之間的權責關系，更主要的是處理集團公司與各個子公司之間的權責關系。因此，房地產企業集團化管理對權力的放任程度，責權劃分界限的量化程度，較為難以把握。房地產企業集團既要對子公司做到有效、有力地控制，又要保證子公司能夠獨立自主的經營，不妨礙其主動性和積極性的發揮。這構成了房地產企業集團化管理的一個主要矛盾。

2.2集團的財務一體化運作

集團化財務管理的目的是希望能夠實現房地產企業集團內部資金的協調和統一，能夠做到資金共享，這對房地產企業集團化運作能夠成功至關重要。目前多數房地產企業集團對子公司采取的主要控制手段是資金計劃、進出項財務審批、重要崗位人員的任免等。在平衡各個子公司的發展階段時，集團公司需要一些子公司拿出大量資金或者放棄優質項目，難免會與子公司的利益產生沖突。因此，房地產企業集團化管理的重點就是如何做到資金的平衡計劃和全面預算。

2.3對子公司的業績評估

對于房地產企業集團來說，若是區域子公司是通過并購取得的開發項目，是由不同的股東單位組建的子公司，那么集團企業的管理難度就會加大。集團公司為了實現對子公司的控制及激勵，也不可能直接插手子公司的業務和管理工作，就只能通過建立一套系統完善的業績考核管理體制，以實現對其子公司的管理。

3. 房地產企業集團化管理模式分析

3.1集團化管理模式選擇的影響因素

房地產企業集團的管理模式沒有最佳，只有適合與不適合，最主要的就是要與集團的戰略相適應。集團化管理的模式第一要素是戰略，由戰略決定集團的組織架構、運作模式和管理手段等。另外，管理的效益必須大于管理成本，這是集團化管理的首要條件。影響集團化管理模式的因素眾多，但主要總結為包括以下幾點：

管理成熟度。管理的成熟度是指下屬子公司對業務經營管理的專業水平。集團公司視子公司的管理水平成熟度而加強對子公司的管理。當子公司管理發展較為成熟、較為完善時，集團公司會減少對子公司業務的直接管理。對子公司的管理成熟度，主要從管理團隊的業務執行是否順暢，是否建立了完備的業務部門，以及人員的配置等方面進行考察。

經營環境。經營環境是企業集團化管理模式選擇適合與否的重要因素。企業的外部環境對企業的管理模式有很大影響，當子公司在經營決策過程中對外部環境的了解程度不夠時，集團公司就難以獲得確切的、有效的消息，也就無法把握外部條件的變化方向和速度，因而需要集團公司采用更為相對集權的管理模式來達到降低經營風險的目的。若是子公司能夠適應環境的變化，及時了解和掌握環境變化的趨勢，能夠自主地管理公司事務時，集團公司就需要采取相對分權的管理模式。

戰略重要性。集團公司對子公司的整體戰略考慮，是將其作為主營戰略布局還是投資型項目，或是配置業務，這就是集團的戰略重要性。一般來說，子公司的銷售額在集團主營業務中的比重占據的越大，集團公司對其的管理強度也就越大，在集團公司的戰略重要地位也就越高。在衡量一個下屬子公司戰略重要地位時，要從目前的銷售收入和利潤在集團公司中占的比重及子公司在集團公司未來發展戰略中的核心業務兩個角度來考慮。

3.2房地產集團企業的管理模式設計過程

第一，分析企業的戰略。首先，企業的管理模式必須支持企業戰略目標的實現，而企業的戰略目標又取決于企業的內外資源因素。就現在房地產所處市場環境來看，房地產企業集團化的管理必須在宏觀調控的環境下，改變其粗放型的經營模式，逐漸走上規模化、品牌化之路，提升自身的管理水平，制定適合的發展戰略。

第二，確定主管控模式。房地產企業集團要在戰略目標的指導下，確定企業管理模式的設計原則、權力控制方向等，以及在此基礎上完成責權利體系的建立，并制定企業的組織架構和各部門的職責。

第三，利用控制手段。在主要管理模式確定后，企業需要認真研究控制手段，其中包括戰略、制度流程、業務控制、企業文化、人力管理、財務等控制手段。

第四，落實。分析管理模式的重點及不足，劃分組織架構的具體崗位職責、設計制度流程等。

第五，管理培訓。

第六，試運行。通過對房地產企業集團化管理模式的試運行，收集、總結期間產生的各種問題。

第七，評估與反饋修正。對模式試運行期間產生的問題進行分析，在提升企業效率、控制風險和整合資源三個方面進行效果的評估，并尋求解決問題的辦法和途徑。

結論

對于房地產企業來說，并沒有一個絕對的優勢模式，不同的因素和環境影響下，企業根據自身需求選擇不同的“先做強后做大”模式或者是“做大做強同時抓”的戰略管理型模式。管理無定式，管理模式的優劣，也很難一概而論，必須結合企業自身的經營理念，結合企業、行業的發展階段來評判。在我國經濟形勢大好的背景下，房地產行業發展迅速，在今后的工作中更應當加強對企業集團化模式的探討，為房地產企業集團化發展貢獻力量。

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