基于ERP實現全面預算精細管理的應用研究

【摘要】本文通過對中國石化茂名分公司現有預算管理的分析，結合精細化管理要求，提出ERP系統的基金中心由原來的控制到煉油分部、化工分部、公司本部、各中心一級，下移到煉油、化工分部各車間、處室，公司機關各部室及各直屬中心，實現全面預算精細化管理的ERP調整方案。

【關鍵詞】ERP；全面預算；精細化；基金中心

目前，全面預算管理已日益受到了國內理論界和企業界的普遍重視。全面預算管理是集系統化、戰略化和人本理念為一體的現代企業的一種管理模式，它利用預算管理對企業內部的各個單位和各個部門的各種財務資源和非財務資源進行相應的分配、考核和控制，達到有效的協調和組織企業生產經營活動、實現企業既定的經營目標的目的。企業實施全面預算管理對提高企業市場應變能力、有效地降低產品成本和財務費用、提高企業綜合績效水平有顯著效果，因此推行全面預算管理是企業在新形勢下的必然選擇。

Enterprise Resource Planning（即企業資源計劃，以下簡稱ERP）是現代企業管理的重要手段之一。它是一個集成系統，能將企業生產運營全過程反映出來，以及將采購、銷售、成本、獲利能力分析等相關數據都關聯起來，涵蓋了企業日常主要管理業務，形成統一的業務流程，達到了對物流、資金流、信息流統一管理的目的。在中石化系統內，燕山分公司和揚子分公司的ERP預算管理走在了前列，他們已將預算責任中心細化到了車間、部室，但因預算指標沒有真正嚴格控制或者嚴格控制的預算指標較少，因此沒有達到精細化控制預算的效果。中國石化茂名分公司（以下簡稱茂名分公司）嚴控的預算指標有55項，將預算責任中心細化到了車間、部室后，將對公司的精細化管理起重要的作用。

一、ERP預算管理分析及存在問題

在ERP環境下，會計人員利用TR預算管理模塊設計預算體系、編制各種預算數據，并存放在數據庫中。當經濟業務（某一事件）發生時，該事件實時驅動相應的子系統獲取信息，同時驅動預算子系統的控制器接受數據；預算控制器將預算數與實際數（本次發生數＋已發生數）進行比較，根據控制方法進行有效、實時的控制。管理人員通過比較實際執行結果與預算目標之間的差異，找出產生問題的原因，并采取相應措施確保預算實施結果，同時要隨時根據環境變化對預算做出相應的調整，但是調整的程序應有嚴格設定。茂名分公司的預算控制分為以下四種情況：其一，采購成本的預算控制。采購成本的預算控制是采取事前控制的原則，在創建采購申請和采購訂單時即進行控制。采購成本預算控制的對象是累計的采購價值，即所有采購申請或采購訂單的采購總值。其二，成本費用的預算控制。成本費用的預算控制是采取對于成本費用的發生導致資金流出的進行預算控制。成本費用預算控制的對象是累計的成本費用發生額，控制的時點是事中。其三，設備維護業務的預算控制。設備維護業務的預算控制是采取對維修工單的設備維護費用預算進行控制，對于設備業務產生的采購需求業務，參照采購業務進行預算控制。其四，項目投資的預算控制。項目投資的預算控制在項目管理模塊通過工作分解結構元素（WBS）進行。之前茂名分公司預算管理的基金中心設置較粗，即只設置到煉油分部、化工分部、公司本部、各中心一級，已不能滿足公司精細化管理要求。為加強全面預算管理，真正實現ERP在線細化控制預算，因此考慮預算控制方式不變，而將基金中心下移設置到三級。

二、基金中心下移ERP調整方案

總體思路：ERP系統的基金中心由原來的控制到煉油分部、化工分部、公司本部、各中心一級，下移到煉油、化工分部各車間、處室，公司機關各部室及各直屬中心，實現全面預算精細化管理。具體方案如下：（1）維護新基金中心主數據，按照編碼規則建立細分到煉油、化工分部各車間、處室，公司機關各部室及各直屬中心的基金中心。（2）是建立新的預算結構，建立了新基金中心之后，預算結構相應也要重新建立。將舊的基金中心改為對應空的承諾項目組，則可以控制舊的基金中心不能再被使用。例如，將煉油分部基金中心對應的承諾項目組設置為空，則此基金中心將不能被使用。（3）是定義基金中心分配規則，ERP系統可以通過以下五種方式定義基金中心分配規則：一是成本中心組、成本中心分配基金中心。將煉油、化工分部各車間（成本中心組）、公司機關各部室（成本中心）分配到對應新的基金中心。供應部門對修理工單的發料，是根據修理工單主數據上的成本中心，自動帶出基金中心信息。未涉及采購申請的工單，可對原有工單的基金中心進行修改，再次發料時則可以根據新的成本中心對應規則帶出新的基金中心；涉及采購申請未完的工單，則不能修改工單主數據的基金中心（系統顯示是灰色，不能被修改），需要重新創建工單。二是利潤中心分配基金中心。不通過成本中心歸集的費用可以通過定義規則，根據利潤中心分配基金中心，但控制級別要低于成本中心分配。舉例來說，如果業務憑證上既有成本中心，又有利潤中心的情況下，則真正起作用的是成本中心分配規則。三是承諾項目默認基金中心。基金中心可以根據會計科目對應的承諾項目自動帶出，定義方式在承諾項目主數據維護界面。四是修改憑證替代配置。憑證替代是SAP提供的一個程序，作用是使財務憑證的某些字段值替代為一個值（常量或者是變量）。可以利用此功能定義基金中心的憑證替代規則，滿足條件的憑證會根據設定的規則對應到合適的基金中心。例如，定義化工分部應付賬款業務的憑證替代，設定替代的前提條件是業務范圍為化工分部且科目編碼是以2121開頭的憑證，則滿足條件的憑證保存時，它的基金中心會自動替代為化工分部其他。五是訂單組分配基金中心。此方式可將納入內部訂單歸集的費用（例如科技開發費），根據所在的訂單組分配到指定的基心中心。（4）調整用戶相應權限，檢查用戶（角色）權限是否設定了具體的基金中心，如果設定了舊的基金中心，此部分的權限要進行調整。（5）調整個性化開發程序，檢查企業用ABAP開發的個性化程序，如果程序中限定了基金中心，這一部分也要進行相應的調整。

三、應用的效果及下一步計劃

茂名分公司目前已將基金中心下移到煉油、化工分部各車間、處室，公司機關各部室及各直屬中心，基金中心由原來的12個增加到82個，成本費用控制的責任和壓力也通過在線控制的方式傳遞到車間、部室、各中心，杜絕了下移前不同成本中心互相擠占對方預算的情況，改變了預算控制粗放的局面，實現ERP 系統與企業全面預算精細化管理的融合，使車間、部室的預算信息能夠及時傳遞與共享，以及公司能夠對精細化預算進行即時監控與修正，避免了一些錯誤的發生。基金中心下移后，對提高企業管理水平、降低生產成本、促進先進管理思想在企業中的充分運用和進一步發展都具有重要的現實意義。在應用的過程中也遇到了一些問題，例如跨年未能完結的一些業務處理。我們將繼續完善此方案，同時給中石化兄弟企業提供可以借鑒的經驗。下一步計劃將ERP的預算控制與TBM（全面預算及生產經營監控）無縫銜接起來，提高預算指標的一致性，減少業務部門重復的工作量。

雖然很多企業已經意識到全面預算管理的重要性，也編制了全面預算，但是，由于沒有實現IT環境下集中管理模式，無法得到實時動態的實際數據，結果預算控制都是事后進行，沒有真正起到控制作用。而茂名分公司正是通過ERP系統的預算控制功能，細化預算責任中心，實現全面預算精細化管理，為實現預算管理目標、提高經濟效益提供了切實保障。

參 考 文 獻

[1]成輯．精細化管理的關鍵[J]．中國財政．2009（15）

[2]吳體．石油企業精細管理的現實羈絆與路徑選擇[J]．內江科技．2010（2）

[3]李秀麗．淺析企業在ERP系統下的全面預算管理[J]．當代經濟．2010（24）

[4]薛淑云．淺析ERP條件下的預算控制[J]．民營科技．2011（2）

[5]劉暢．基于ERP全面預算管理信息系統的探析[J]．中國注冊會計師．2011（8）