組織的流程管理有效性研究綜述

【摘 要】隨著21世紀對國外的先進管理理念的學習，企業組織有效性的提高成為人們重點關注的領域，而企業的不斷擴張和信息技術的不斷發展導致各個組織的流程管理能力成為制約組織有效性的重要因素。本文對該領域的研究進行回顧，同時也為該領域的未來發展指明方向。

【關鍵詞】組織有效性；流程管理；研究綜述

一、組織有效性的理論綜述

（1）組織有效性的內涵。Chester.L.Barnard最早提出當一個組織系統協作得很成功時，它的目標就能夠實現，這時這個協作系統是有效的，同時也有多位學者提出組織有效性是組織實現其目標的程度。組織有效性定義為一種能讓組織持續成功的能力，組織制定恰當的使命和目標并能高效的實現其使命和目標，短期表現為組織績效，長期表現為組織適應環境變化的競爭優勢的能力。（2）組織有效性的評價方法。一是利益相關者評價法：理查德·L·達夫特認為每個組織都有自己的利益相關者，包括股東、債權人、供應商、員工、顧客和社區等，根據組織的利益相關者的滿意度來評價組織的有效性。二是沖突價值觀評價法：組織成員持有相互沖突的管理價值觀，這就決定了他們在對組織有效性進行評價時有著不同的看法，Robert E.Quinn等用關心點和結構兩個維度建立了一個四象限的矩陣，形成組織有效性評價的人際關系模式、開放系統模式、內部過程模式、理性目標模式。除此之外，傳統的評價方法包括資源評價法，內部過程評價法，目標評價法。中國學者綜合各個方法從產品，服圍，經濟收入，競爭能力，完成任務情況，想調離單位的人，周圍人對單位工作績效的評價這7個項目提出了的綜合評價體系。

二、組織的流程管理能力研究回顧

流程管理的優劣好壞是組織有效性的一個重要體現。流程管理弱的單位，其組織有效性必然不高；相反，流程管理能力強的單位，可以解決很多影響企業高效發展的制約因素，這也是提高組織有效性理論研究的基礎。Brian A.Altman指出流程管理是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，通過改變組織職能管理機構重疊，辦理手續復雜等情況，持續改善組織業務績效的管理手段和方法。根據美國管理大師邁克爾·波特的相關活動分成兩類：基本活動與輔助活動，企業流程按照是否直接創造價值可分為基本流程與輔助流程。J·佩帕德和P·羅蘭在價值鏈理論的基礎上又將流程分為：（1）戰略流程：指組織對未來進行規劃的流程，具體包括戰略規劃、產品研發、新流程設計等；（2）經營流程：指組織實現其日常功能的流程，具體包括生產、采購、銷售等；（3）保障流程：是支持戰略流程和經營流程順利實施的流程，具體包括人力資源、信息管理、管理會計等。Russell Teasley提出一二三級流程的概念：（1）公司級流程：跨部門流程往往是對公司整體發展有著重要影響、比較宏觀的重要流程，經常需要跨部門協調才能付諸實施；（2）部門級流程：它主要側重于部門內不同崗位之間需要協調才能完成的工作；（3）崗位級流程：即具體的作業程序和操作規范。謝瑩和可星從流程管理的角度提出評價組織能力的評價體系，認為組織能力的生成要素可以分為業務流程能力、管理流程能力、學習流程能力、變革流程能力及企業家精神。這些方法都從理論構架的角度對流程管理的能力進行了詮釋。

三、總結

通過對組織有效性和流程管理評價體系的理論回顧，中外學者對這兩個方面均取得了一定了成果，但是從國內外對企業組織有效性的研究可以看出，理論界對企業組織有效性高低的評價尚未形成統一的界定，更缺少定量實證分析研究，從流程管理的角度對組織有效性的評價指標體系這方面的研究幾乎沒有，更沒有完善的評價體系和評價方法，因此從流程管理的角度分析企業組織有效性的基本構成要素，構建衡量體系，將影響組織有效性的因素系統化為一系列指標，考察其客觀性和科學性加以運用，為組織有效性的綜合評價奠定基礎，保障企業持續保持競爭優勢提供理論支持。

參 考 文 獻

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