淺議飛機型號研制項目管理組織結構優化

【摘 要】本文從我國航空制造企業飛機型號研制項目管理組織結構的分析入手，結合我國飛機型號研制的特點，提出適應多項目管理情況下的飛機研制項目管理組織結構優化建議，并就其特點進行了討論。

【關鍵詞】飛機型號研制；項目管理；組織結構；優化建議

一、引言

現代航空產品與其他民用產品有一個重要的區別，那就是民用產品的生產是按批量來組織的，而在飛機制造企業的日常活動中，雖然主要機型也按批次組織生產，但由于飛機每架機的構型狀態（包括材料、工藝等）都不盡相同，設計也可能隨時根據用戶需求進行更改，導致飛機生產實質上是按架次組織生產。也就是說，飛機制造企業的生產任務中既有飛機型號研制任務（“項目”型活動），又有飛機批生產任務（“運作”類活動），屬于“混合型企業”。由于飛機產品的研制與生產具有“批量小、品種多、改型快、技術含量高”的特點，為便于跟蹤管理和維護，對飛機生產按機型和批次進行管理已經成為一種通用作法，飛機的生產組織形式呈現出項目化特征，因此實行項目化管理是飛機制造企業發展的一種必然要求。項目化管理作為一種面向目標靈活配置資源的柔性組織管理模式，能夠有效地保證項目以及企業戰略目標的實現。

二、我國飛機型號研制項目管理現狀與缺陷

我國航空工業的型號研制已有近60年的歷史。在發展之初，我國的飛機型號研制體制基本上照搬了前蘇聯的體制。上世紀80年代以來，隨著項目管理概念的引入，特別是項目管理在國外一些大型、復雜研制項目上的成功應用，使人們愈來愈認識到項目管理方法在飛機型號研制中的作用，因此，我國航空工業企業和航空管理學術界多年來在飛機型號研制項目管理的理論、方法研究和應用方面做了大量工作，取得了一定的成效。在飛機研制項目管理的組織結構上，20世紀60～80年代采用傳統的線性管理組織結構，20世紀90年代以后，逐步建立起基于現代項目管理方法的矩陣式的組織機構。多數航空制造企業采用的如圖1所示的組織結構。

基于這一矩陣組織結構，突出了飛機型號研制項目辦的作用，起到了加強項目管理作用，保證了各項目研制生產計劃的落實及問題和沖突的及時解決。但從多項目管理的角度來看，這一組織結構依然存在一定的缺陷：一是缺少企業級的項目管理機構。成立企業級的項目管理機構，可以從企業戰略高度對飛機型號研制項目進行決策和支持，同時從企業層面上對各個型號研制項目進行協調、平衡，實現資源配置的最優化和協調、解決問題的高效化，從而實現公司的戰略目標；二是各個型號項目組層級設置不合理。各個型號項目組在組織結構上隸屬于運營管理部，但在具體的業務上卻超出了部門管理，據項目管理組織學原理，各個項目組與各個職能部門應該是平級的。

圖1 多數航空制造企業采用的矩陣式組織結構

三、 飛機型號研制項目管理組織結構優化建議

（一）項目管理組織結構設計原則

據多項目管理理論與方法，進行項目管理組織結構設計時應當遵循以下基本原則：

1.既關注目標的實現，又有利于效率的提高。組織結構的職能化有利于資源的高效利用和生產效率的提高，而項目化則更多地關注目標的實現。因此，組織結構的設計應兼顧兩種組織結構模式的優點，將其加以整合為企業的戰略目標服務。

2.既有利于核心競爭力的構建，又有利于整合外部資源。在進行組織結構設計時，應注意強化企業的核心競爭優勢，將有限的資源更多地分配于此；其他則可通過借助外部資源的方式（如外包、建立企業聯盟等）予以完成。

3.既有利于資源的共享，又有利于資源的培育。企業內部資源包括專業資源和管理資源，組織結構的設計應充分考慮資源的共享，這樣既可保證資源的高效利用，又能建立資源的積累機制，從而保證項目目標的實現。另外，職能部門應發揮資源的平衡與培養作用，保證資源能夠最佳地滿足項目與運作的要求，保證資源的持續發展。

4.既關注企業的穩定性，又關注企業的靈活性。組織結構

的設計應處理好資源的職能歸屬與配置的任務導向。資源歸屬在職能部門中有利于企業的穩定；但資源配置需要以任務為導向，保證項目目標的實現，這有利于企業柔性組織模式的構建，從而靈活地應對外部變化。

5.既有利于個體能力的發揮，又有利于組織水平的保證。項目管理的重要任務是對資源的管理，但項目所需的每一單位的資源均從職能部門中調撥而來，其水平代表了所屬部門的水平，因此職能部門須保證本部門資源水平的整體優秀。

6.既有利于責任的落實，又有利于職權的有效履行。項目化管理要求扁平化的組織結構，這有利于責任和權利落到實處，決策的及時執行、信息的及時反饋和溝通的迅速有效。

（二）飛機研制組織結構優化設計

根據上述組織設計原則，結合飛機型號研制多項目管理的特點，針對現有組織結構的不足，飛機研制生產企業適宜采用“改良型強矩陣”組織結構，以兼顧企業的戰略發展要求和型號任務目標的完成。設有項目管理委員會、企業項目管理辦公室（EPMO）的“改良型強矩陣”飛機型號研制多項目管理組織結構如圖2所示。

圖2 飛機型號研制項目管理的“改良型強矩陣”式組織結構圖

這種“改良型強矩陣”組織結構具有以下特點：（1）成立項目管理委員會、EPMO，強化多個飛機研制項目的事先協調與動態協調。通過項目管理委員會和EPMO的成立，加強多個飛機研制項目之間的事先協調能力和動態協調能力，并為企業項目管理能力的發展提供積累機制和持續改進機制。（2）強化職能部門的資源管理職責，有利于資源的培育、提供、平衡和考核工作。職能部門是資源的保有部門，負責對資源進行培育，使之具備完成項目所需的能力；在資源分配上要對批生產與型號任務以及多個項目之間進行平衡，盡可能使有限的資源發揮最大的作用；通過考核對派出的資源進行把關，保證其為項目提供的資源能夠代表本部門的水平，防止以點帶面現象的出現。（3）強調管理資源是構建企業核心競爭力的核心資源。管理資源包括管理職能、管理方法、管理思想或理念、企業的戰略策劃能力以及具有特殊技能的管理人員等等，是一種相對獨立的資源，能為企業帶來價值的增值。管理資源日益成為企業內部最重要和最具有創造性的資源，是構成企業核心競爭力的重要部分。因此要對管理資源進行科學的管理，培養專業化水平較高的管理人才，實現管理資源的共享，為企業建立良好的管理平臺和管理環境。（4）在企業內部引入“類契約關系”，實現組織結構的扁平化，保證資源的到位和有效利用。飛機研制企業肩負著軍機研制生產的重要使命，受長期以來計劃經濟體制的影響，部門之間的關系依靠行政指令來維系，這種行政關系在保證重大項目交付時有時非常必要，但單純依靠行政指令有時又難免帶來效率低下、“平均主義大鍋飯”等問題，因此應該在企業內部引入契約關系和一些市場化的運作，這對于保障資源的到位和有效利用將會非常有益。（5）在此組織結構下，高層能夠容易地掌握第一手資料，使戰略級目標能夠完整迅速地傳遞到組織內部各成員。縮短決策到實施的傳遞鏈，提高決策執行的效率；降低協調成本，在組織內部形成有效的自主管理。

四、結語

組織結構是飛機型號研制項目對工作任務進行分工、分組和協調合作的方式，它直接影響著組織功能的發揮。本文基于多數航空制造企業組織結構的缺陷，提出了“改良型強矩陣”組織結構。這一組織結構，更有利于資源的合理優化配置，同時兼顧兩種組織結構模式的優點，更為適應多項目管理情況下的飛機型號研制項目管理。

參 考 文 獻

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