淺談企業人本管理的激勵作用

【摘要】在市場經濟條件下，人本管理的激勵作用是支撐企業持續發展的原動力。建立符合企業自身特點的物質激勵機制，同時，還要結合傳統文化和國情、省情、司情，建立符合本企業實際的精神激勵機制，才能真正有效地激發和保持企業的生機和活力。

【關鍵詞】企業 人本管理 激勵

眾所周知，現代企業的競爭歸根結底是人才的競爭，“得人才者得天下”。縱觀我們所接觸的一些云南本土企業，出現經營陷入困境，資產負債率居高不下，活力不足，管理不善，造成了整個企業的內部效率低下。我以為其主要癥結在于企業沒有形成有效的激勵機制來激發生產者和管理者的積極性，致使單個勞動者勞動效率和工作努力程度普遍不高，導致企業優秀人才跳槽，人才流失嚴重，從而降低了企業的核心競爭力，甚至使企業走向破產。

美國哈佛大學教授詹姆斯通過對人的激勵問題專題研究以后，得出的結論是：如果沒有激勵，一個人的能力發揮不過20%～30%；如果施之以激勵，可發揮到80%～90%，這就說明在管理中激勵的作用。激勵是人本管理的核心內容。實行人本管理，把人作為企業管理活動的出發點和歸宿，是現代企業制度的本質要求，也是現代企業制度的內在需要。人本管理，就是以人為中心的管理，是在深刻認識人在社會經濟活動中的作用，把人作為組織管理的核心和組織最重要的資源，把組織全體員工作為管理的主體，圍繞著如何充分利用和開發組織的人力資源，服務于組織內外的利益相關者，從而實現企業目標和員工目標一致性。員工是企業之本，人本管理是管理科學的核心。企業內部管理秩序的建立與完善、實施與落實，無不取決于經營管理層和全體員工的團隊意識和敬業精神。在英茂的企業文化中是這樣定義的：英茂集團員工應具備良好的職業道德和專業技能，以飽滿的工作熱情、用心用情、愛崗敬業、遵章守紀、勇于創新、追求完美為基本的履職原則。英茂集團以高度負責的態度對待員工，視員工為企業的財富；員工必須以高度的責任心忠誠于英茂的事業，視企業為自己賴以生存與發展之根本。英茂集團以給客戶以價值，給員工以希望，給股東以回報，給社會以貢獻為核心價值觀。這正是人本管理的要求之所在。

企業作為創造物質財富的經濟型社會組織，依靠經濟手段管理企業，是企業自身的特點和規律所決定的。行政管理是組織指揮生產經營的一種常用手段，對于集中統一加強管理，確實起到了應有的作用。但是，如果過于依靠制度管理，而不是千方百計地充分發揮員工的聰明才智和創造才能，不斷積極主動地解決生產經營中出現的種種問題，那么再好的規章制度也不會得到自覺執行。只有樹立人本管理的理念，把人看成具有思維和主觀能動作用的人，才能激發和調動廣大員工的積極性和創造性，企業只有真正確立并落實以人為本的理念，企業才能不斷提高競爭力，才能在市場經濟中興旺發達、長盛不衰。人本管理思想是把員工作為企業最重要的資源，以員工的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合性情況來科學地安排最合適的工作，并在工作中充分地考慮到員工的成長和價值，使用科學的管理方法，通過全面的人力資源開發計劃和企業文化建設，使員工能夠在工作中充分地調動和發揮工作積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達成企業發展目標做出最大的貢獻。

現代企業資源主要是人、財、物、信息四種要素，但起決定性作用的是人的因素。激勵作為人力資源管理的重要手段，從心理學角度是指激發個體行為的一種心理過程；從管理學的角度講，是指從組織成員的個人需要出發，創設滿足員工各種需要的條件，激發員工的工作動機，運用各種有效的方法調動員工的工作積極性和創造性，引導、保持和歸化組織成員的行為，進而促使員工為完成組織任務、實現組織目標而努力工作，并有效實現組織目標和成員個人目標的特定行為的系統活動和過程。那么，在人本管理中激勵作用具體有哪些？不妨從以下兩個方面來考慮。

一、物質激勵

辯證唯物主義告訴我們，人是物質的人。物質是第一性的，精神是第二性。馬斯洛的需求層次理論是研究組織激勵時應用得最廣泛的理論，馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次。也就是說，對食物、水、空氣和住房等需求都是生理需求，這類需求的級別最低，人們在轉向較高層次的需求之前，總是盡力滿足這類需求。一個人在饑餓時不會對其他任何事物感興趣，他的主要動力是找到食物。在經濟發展較為落后的時期，很多人處于第一需求階段。即使在今天，還有一些貧困地區的人不能滿足這些基本的生理需求，還有一些企業員工在為第一需求而奮斗。如果員工還在為生理需求而忙碌時，他們所真正關心的問題就與他們所做的工作無關。當努力用滿足這類需求來激勵下屬時，我們是基于這種假設，即人們為報酬而工作，主要關于收入、住房、環境舒適等等，所以激勵時試圖利用增加工資、改善勞動條件、給予更多的業余時間和工間休息、提高福利待遇等來激勵員工就顯得十分重要。當前一些企業人才“跳槽”頻繁，究其原因是員工沒有獲得與其努力程度相當的回報，具體體現為企業員工的報酬水平普遍過低，不能體現員工的責任和價值，且絕大多數部分是貨幣性報酬。不少企業由于激勵不足，沒有充分調動起核心員工的工作積極性。許多有才能的管理者和基層骨干員工為企業創造了巨額利潤，但報酬極低，付出的努力與收入嚴重失衡。短期看，企業雖節約了成本開支，提高了企業利潤，但從長期來看，只會加快企業人力資本尤其是高素質人才的流失速度。現在我們有的中小企業缺乏科學的管理體系，經營者考慮最多的是多出產品，開拓市場。而對于制定什么樣的薪資福利考慮的較少。這個時期的中小企業處于經驗管理階段，更多的是人治，而不是法治，老板更多是憑個人的喜好、情緒、能力決定員工的薪資福利。但這樣做的結果，往往是使起著激勵、保障、穩定作用的薪資福利被忽視，如此下去，企業的人才流失問題將會越來越嚴重。

企業薪酬待遇、福利、工作環境條件等無疑體現出一個企業的實力，實力強的企業能夠增強員工對企業的認可度和自豪感，企業必定能夠吸引更多的人才，人才按質論價也是激烈市場競爭的規律，這是一個正相關的效應。條件越好，激勵越強，人的動力就越大，對企業的貢獻也就越大。縱觀當今世界百強企業，總能聚集一批高端的經營、技術人才正是他的薪酬待遇使得人才體現出了自身的價值，而人才（包括高端人才和普通員工）為企業的發展提供了基礎和動力。改革開放以來，我國很多民營企業在人才缺乏的情況下，不是用高薪、車房以及股權、期權挖走了一大批國有企業的人才嗎？因此，一般而言，物質激勵在企業人本管理中是最簡單、最直接也是最有效的手段，這是人的本性追求之所在。

二、精神激勵

按照馬斯洛的理論，人在滿足了生理需求、安全需求以后，追求的是更高層次上的社交需求、尊重需求和自我實現需求。最近中科院心理所的專家對國內80多家企業調查研究發現，當企業發展到一定規模和水平時，工資和獎金因素在工作重要性的排列中列第六位，第一位的是成就，依次是被賞識、工作本身、責任感、晉升的機會，這說明非物質因素的重要性。在物質生活水平有了較大提高的今天，“物質激勵的邊際效用遞減規律”是不可避免的。很多員工說：“現在增發一點工資或獎金，對我來說，算不了什么，那點工資或獎金已絲毫提不起我想要得到它的欲望。因此，我不會竭力為了那點工資或獎金而奮斗。我寧可多花一點時間休閑、娛樂，豐富自己的生活。減少一點獎金，對我的生活一點也不構成任何影響。少一點無所謂!”在這種情況下，物質激勵的作用已經大打折扣。

我們知道，人絕非只是單純的經濟人，同時也是社會人。人是最具有靈魂力、情感力和推動力的，是具備比任何物質價值更大的物質，是支配和利用其他一切資源的資源。強調以人為本，圍繞人的能動性、凝聚力和創造性來運行，而不再把人作為管理的工具或手段，是對人的認識的升華。順應人性的管理，才是最好的管理，而人有勤奮、積極、光輝的一面，也有懶散、消極、陰暗的一面，企業人本管理的首要使命就是要激發企業職工奮發向上、勵精圖治、勇于追求的時代精神；引導企業職工樹立敬崗愛業、溫和友善、直面人生的生活態度，做一個真正的人，仁愛的人，求美的人。真善美的統一，是人的本性的最高境界，也是人的追求的最高層次，更是人類對自身認識的高度回歸。精神激勵應該考慮：

（一）建立和培育先進的企業文化

企業文化是指在一定的歷史條件下，企業在生產經營和管理過程中形成的具有本企業特色的精神和物質財富，包括文化觀念、價值觀念、企業精神、企業制度等。以企業精神為核心的企業文化建設，屬于企業人本管理體系中的最新管理模式。企業文化建設要建立一種為企業全體員工認同的企業精神、企業價值觀、企業倫理觀和經營管理理念。這就要求企業重視企業精神和價值觀的建設，管理手段由硬化管理變軟化管理，塑造企業形象，使企業文化不僅吸引員工，而且受到廣大消費者的認可和推崇。我們在創造企業文化時既要繼承優秀的傳統文化，必須構建具有中國企業特色的以企業精神為核心的現代企業文化。企業文化的建立。企業文化說到底就是一個企業的工作習慣和風格。良好的企業文化可以激發員工的使命感和責任感，擁有使命感的員工也許是最具能動性的員工，而激發員工的使命感，首先要讓員工融入到企業之中，給員工以歸屬感，讓員工認可企業的目標并且愿意為之去奮斗。

（二）以人為本，要尊重人、理解人、關心人

企業的工作是由許多員工共同承擔的，大家各自扮演著不同的角色，每個角色都是不可缺少的。一個人的價值，在于他是否盡職盡責地去演好自己的角色，企業的價值則通過具體的人來體現。企業人本管理的任務就是要使企業職工都能有一個合理的定位，做到知人善用，用人所長，人盡其才，才盡其用。作為管理者，首先應該放下架子了，真誠為人。管理者和普通員工一樣平凡，只是分工不同，要讓員工覺得你是他們的朋友，他們并肩奮斗的同路者。管理者的任務不是指揮、命令下屬必須做什么，不能做什么，而是如何調動員工的積極性，讓員工自愿地愉快地工作。這一點雖然被不停地強調，容易達成共識，然而做到并不容易。企業的黨、團、工會組織應該充分發揮自身的作用，在內部樹立起相互之間同甘共苦，彼此尊重，互愛互助，齊心協力的良好的工作氛圍，共同開創企業的美好未來。

（三）鼓勵員工參與生產經營活動，聚集人的活力

以人為本的管理文化模式強調讓員工共同參與管理，以命運共同體的形式調動員各參與管理的積極性。人都會有做主人翁的欲望，誰也不愿意自己被操縱，而且從一定程度上說，擔負一定的社會責任，對組織作出一定的貢獻，會讓個體有得到社會認可的心理滿足感，因此，讓組織員工共同參與管理，必須進一步完善民主管理制度，保障員工的民主權益，使員工能夠廣泛參與組織的各種經營管理活動。民主管理是一種科學的管理方式，它有利于確保員工在組織中的主人和管理中的主體地位，充分調動員工的工作積極性，把蘊藏在員工中的聰明才智充分挖掘出來。實踐證明，讓員工參與管理，尤其是參與影響他們自身利益的決策，通常會提高他們的積極性，增強他們的主人翁意識與責任感，使他們對組織更忠誠，對工作更滿意，從而提高工作效率。根據激勵——保健理論，適當放權，滿足員工的責任、成就、認可、自尊的需要，員工參與管理能增加其在工作中成長的機會、責任，可以為員工提供內部激勵。

（四）制定科學的培訓計劃，開展全員培訓

管理優異聞名的大企業IBM公司有一句名言：“員工能力與責任的提高，是企業成功之源。”根據聯合國教科文提供的研究結果，勞動生產率與勞動者文化程度呈指數曲線關系，如與文盲相比，小學畢業可提高勞動生產率43％，初中畢業提高108％，大學畢業提高300％。成立于1837年的世界上名列前茅的日用消費品制造商和經銷商—美國寶潔公司將“最優秀的人才加上最好的培訓發展空間”稱為其成功的基礎。每投入1美元的培訓費，就會產生30美元的產值。一些大公司，如IBM、愛立信、微軟等，紛紛建立了自己的員工培訓學院或大學。也正是因為這些公司重視員工培訓，相信知識是保持長期成功的基礎，才使得公司在全球競爭中處于優勢地位。在當今社會，企業及其員工所面對的社會環境變化非常迅速，這就要求他們必須不斷地學習，不斷地充實自己，才能適應環境的變化。我國的一些企業沒有培訓計劃，而有計劃的許多企業的培訓實施率都在50%以下，也就是說企業有近一半的生產技術人員、設計人員、研究開發人員、管理人員沒有機會參加必要的教育培訓，而日本大企業的員工培訓比率都在80%以上。因此，企業應該堅持以人為本，尊重人才，注重人才的培養和發展。企業應當設立專門的培訓部門，根據個人的技術特點和工作的實際需要，有計劃地給予人才培訓和到國外繼續深造的機會，鼓勵個人考取高級學位和高級技術職稱，并給予一定的優惠條件。同時，企業應走校企聯合辦學培養人才的路子，滿足個人豐富知識、提高技能、增強個人素質、適應知識更新的要求。現在，特別是一些高學歷的人才，非常注重企業是否能提供培訓的機會。因此可以說培訓能充分開充分開發本企業人力資源潛力，提高個人的綜合素質，增強企業的核心競爭力，滿足個人的榮譽、自尊與自我發展的需要;能做到人盡其才，尤其是發現后備干部和技術骨干，保證了企業管理層和技術層質量銜接的連續性;引導個人目標與企業目標相一致，保證了員工的積極性，創造性和對企業的忠誠度與歸屬感。

（五）提倡團隊意識，打造團隊精神

對于一個企業而言，團隊精神極為重要。它可以增強公司的凝聚力，統一員工的思想和認識，使公司在市場競爭中立于不敗之地。同時，團隊精神需要每一個人的付出，需要每一個人把公司的利益擺在首位，并且，為了公司的發展去貢獻自己的每一份力量。俗話說，小成靠個人，大成靠團隊。團隊精神就要求全體員工有統一的認識、統一的目標。團隊精神就要求全體員工認識到，企業的成功靠團隊，不是靠個人。公司就是一個團體，團體的發展不是靠個人，而是靠每一個人的力量。團隊合作的精髓就在于“合作”二字，團隊合作受到團隊目標和團隊所屬環境的影響，只有在團隊成員都具有跟目標相關的知識技能及與別人合作的意愿的基礎上，團隊合作才有可能成功。當無視他人力量存在時，“英雄主義”是一件很可怕的事情，因為，從公司長遠發展來看，“英雄主義”只能勝一時，團隊的力量才會勝一世。所以，相信團隊，依靠團隊，不斷打造團隊的力量，才是人本管理之精髓。

（六）公開、公正、科學合理的激勵制度設計

人最郁悶的事就是覺得自己受到不公平的待遇。在分配問題上為什么人們總是不患寡而患不均？什么叫公平、什么叫公正這是分配制度設計的問題。我們提倡“多勞多得，少勞少得，不勞不得”，堅持“效率優先”的原則，但在實際中牽扯的因素較為復雜而難以衡量。這就要求我們的分配制度應該公開和透明，你覺得別人拿得多你可以去競爭，制度對所有人一視同仁。再是鼓勵調動人的潛能，比如，一個人拿多少和怎么拿是完全不同的兩回事。你給一個員工50萬甚至更多，并不能保證他會努力給你工作，因為他還要比較。問題的關鍵在于，必須使員工的收入和他的業績掛起鉤來。設想這樣兩種工資機制：一種是一年給員工固定工資5０萬，但沒有任何獎金；另一種是沒有固定工資，但員工將按照其工作量從企業將來的利潤中提成，如果努力的話他的遠收入不止50萬。從員工的角度來說，他也許愿意選擇到采用第一種工資機制的公司去工作，這樣壓力小。反過來看，企業就應當采用第二種工資機制，這樣才可能起到激勵員工努力工作的作用。因此，企業在設計激勵機制時，一定要明白拿多少和怎么拿之間的區別。第三就是要善配套的績效考核評價體系。激勵機制的配套體系的建立是完善激勵機制的必要保障。對職工進行晉升、聘任、獎懲及調整工資待遇都要有一定的依據，這就需要有一套科學的績效考核評價體系，按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定職工對職位所規定的職責的履行程度，以確定其工作成績的管理方法，其目的主要在于通過對職工全面綜合的評估，判斷他們是否稱職。考核要堅持客觀公正、民主公開、注重實績的原則。不同專業和不同職務、不同技術層次的工作人員在業務水平和工作業績方面應有不同的要求。科學、公平的績效量化考核體系能激發每一位職工的潛能，使企業充滿生機和活力。

綜上所述，在市場經濟條件下，人本管理的激勵應是全方位的，既要遵循市場經濟規律，建立符合本企業特點的物質激勵機制，又要結合中華民族的傳統文化，建立起符合國情和本企業實際的精神激勵機制，才能充分有效的發揮員工的積極性、主動性、創造性、智慧和才能。英茂集團將以“英聲茂實”為目標，以“正直做人、正派行事”為原則，用對股東、員工、公司高度負責的責任心，以無可推卸的社會責任感成就百年企業。努力打造有競爭力的薪酬、完善的福利，科學、正規化的企業管理，堅實、廣闊的事業平臺，良好的培訓機制，用創新的思維方式，強化競爭型企業團隊，有效整合資源，用學習和自我超越的企業精神，努力做到比強者更強，創造一流的企業。