如何激活蛤蟆型下屬

入刊理由：

得過且過，不思進取，辦事拖沓、執行乏力，在很多企業中，都難免存在此類員工，可謂之為“蛤蟆型”下屬，因其戳一下才會跳一下。在一個團隊中，蛤蟆型下屬的危害小則害其個人，大則危及企業，然而動輒解雇辭退，也非長策，只有激活他們，才是根本之道，才能提升執行力，提高團隊戰斗力。

筆者將辦事拖沓執行乏力的下屬稱之為“蛤蟆型”下屬，因為他們就像一只蛤蟆一樣，戳一下他才會“跳一下”。一個團隊要有執行力，就需要整治團隊中的蛤蟆型下屬，讓他們不需要戳點就能一直“跳下去”。

何以形成蛤蟆型下屬

在蛤蟆型下屬身上，如穿了一件油鹽不進的盔甲，任憑如何批評、教育、循循善誘，他們仍一如既往的拖沓到底。但如放任之，西毒歐陽鋒般的蛤蟆神功就可能會煉成，更可怕的是團隊可能被傳染，從而充滿了一堆“老毒物”“小毒物”，整個團隊將會陷入蛤蟆化困局。

若要解決他們的問題，就有必要搞清楚蛤蟆型下屬的幾個為什么。

我為什么也拖沓過。現在捫心自問，我們可曾有過讓人戳一下跳一下的“蛤蟆”經歷，若有，則是因為什么。

其一，工作超出了自己的崗位職能范疇，即自己干了很多本不該自己干的事，而對這些事，自己是從心里抵制它們的。

其二，如果付出就有相匹配的收獲也罷，問題是自己總有種被當成“賺錢機器”或“被操縱的工具”之感，不但付出難有回報，還多做多錯。

其三，即便是機器也需要抹油，何況是人，是人就難免有心力交瘁的疲怠期，我們需要緩和與調整。

如果下屬是基于以上原因變成了“蛤蟆”，我們就需要理解他們的蛤蟆化，但現實情況中，原因卻往往比以上復雜得多。

他們為什么拖沓。付出與回報是個怎么也繞不過去的問題。按理說，當一個員工進入一家企業時，他應該當初就已經認可和接受了企業給他開出的薪酬待遇，可后來為什么又會因這個問題，而讓員工們心生落差呢？

其一，懶惰者沒有因其懶惰而受到懲罰，勤勉者沒有因其勤勉而得到嘉獎，這是其中的一大原因，也即團隊的生態文化本身存在養“蛤蟆”的土壤。

其二，在不同類別和中小型企業，乃至同一企業的不同單元或部門里，即便是同一崗位職級，在職能上也可能存在較大差異。也就是說某個下屬在前一家企業、前一個事業部，可能只需要干五件事，而到了這卻可能需要干八件事，如果前后責任反差大待遇沒多大變化，也會造成失衡與懈怠。

其三，下屬們就如市場上的消費者一樣，需要不斷在概念、促銷利益上的刺激，但一個企業的激勵體系卻常會因各種情況出現反應遲緩的問題，如負責績效考評的部門耽擱延誤、負責審批簽字的領導出差、企業的財政狀況暫時吃緊等，這些問題都會延緩激勵兌付的時間，下屬們也就難免出現延遲執行工作事項、延遲交付工作成果等行為來。

他們為什么會屢教不改、蛤蟆到底。總有一些已經煉成了“蛤蟆神功”的下屬。他們奉行少做少錯、得過且過的觀念；他們固守“你不說或者不說到位，我就不做某事或不做某事背后的工作”的理念；他們堅持“比到最后一刻再慢一點點”的行為，以防止多給他派活。他們總是讓管理者非常無奈與惱火。

對于這種就快變成“蛤蟆精”的下屬，有這么幾個選擇：激活、開除或調離他。為何還要考慮去激活他們呢？因為在“蛤蟆精”們的背后，同樣隱藏著一些我們所必須重視和解決的問題。

其中非常典型的問題就是下屬們的工作流程和方法出了問題，比如，我們安排一個下屬拿出一份競品的分析報告，而以前我們對這個競品可能從來沒有關注過，那么他的報告中很可能沒有價格這一信息，不是因他不想分析，是因他沒有想到自己可以通過電商平臺查找，或冒充客商身份打電話獲取，這顯然是在有效工作流程和方法上出了問題。由于沒有人教導他、幫助他發現和解決這個問題，如此，一個原本可能勤勉而具備執行力的下屬，就可能被歸到了蛤蟆型下屬的行列。

何以激活蛤蟆型下屬

誠然，一個企業總是會有蛤蟆型下屬的存在。然則換人？可這種人會一直都有。現在不妨換個思路：激發他、點燃他，而不是一來就想著解雇他、換掉他。否則，管理者就會一直受困于蛤蟆型下屬的夢魘中。

在蛤蟆型下屬面前放一塊墊墊腳尖即可上的“天鵝肉”，并用好它。再丑的癩蛤蟆都會夢想著吃天鵝肉，可什么才是蛤蟆型下屬的天鵝肉。

努力可達的績效、及時兌現的獎勵、適宜的升職加薪、毫不吝嗇的贊揚與精神激勵，這些都是天鵝肉。對于管理者而言，此處所講的方方面面，盡管未必完全做得到，甚至有些還使不上勁，但是，至少可以做到積極爭取，至少需要找出那些僅需手上權限就能夠做到的地方，并用上它們。

幫助蛤蟆型下屬掌握有序有效工作的技能，找到夠著“天鵝肉”的方法和途徑。這需要管理者肩負起教導者的使命，并清楚下屬們之所以缺乏積極自主完成工作的原因所在。即要弄明白蛤蟆型下屬們戳一下跳一下，是因為他們主觀上不愿跳，還是因為他們客觀上不懂得怎么跳。前者是態度問題，后者則是工作技能問題。如果原因是后者，那么就把問題告知自己的下屬，并和他們一起討論什么是有效工作的流程和方法，以及具體如何做。

為蛤蟆型下屬找到一個鞭策他的“對手”。現實中，有的團隊像團伙，有的團隊名為“團隊”實則單打獨斗，團隊太散，各人職責割裂得太開，缺乏必要的銜接。此種狀況嚴重損害團隊集體作戰的原則和威力。

其實，要相信每個下屬都是有自尊和野心的，可以通過為蛤蟆型下屬找到一個甚至一群鞭策他前進的對手，來讓他慣性地跳下去。比如多在團隊會議上檢查各自的節點事項及工作進度，我們甚至可以為此編制一個“龍鼠榜”，當大家都完成了，就他未完成，拖了大家的后腿，蛤蟆會變老鼠想著打洞鉆出去的；又如讓一個做事雷厲風行的下屬和一個蛤蟆型下屬多做工作上的銜接，積極的同事會敦促監督著蛤蟆型下屬發生改變。

用好規則和考評權。管理者需要謹記自己是游戲規則的制定者，對于那些不長記性、屢教不改的蛤蟆型下屬，一定要用好自己的規則制定權和考評權。

對于時效性極強的緊要工作，交給動作快的下屬；每一次發布工作指令，都必須明確時間和進度的要求；對那些延時誤工的下屬，便是罰他請客吃飯，也能讓他長記性；對那些屢犯的下屬，既要在考評及利益方面有所體現，也需要真正戳痛他一次——即便是一席讓他記憶深刻的談話。

不過，懲罰僅僅是管理蛤蟆型下屬的工具之一，除此之外，我們更需要做的是激發出蛤蟆型下屬內心中的“惡魔”——爭吃天鵝肉的“狼子野心”。

責任編輯：楊 芳