加強企業(yè)人力資源管理與績效考核的措施

【摘 要】 績效考核在人員招聘、晉升、培訓、獎勵等方面發(fā)揮著巨大作用，但一些企業(yè)在實施過程中也存在一些誤區(qū)，影響著績效考核的效果。文章就如何加強企業(yè)人力資源管理與績效考核進行了探討。

【關鍵詞】 人力資源 績效考核 管理

1. 績效考核的重要性

績效考核也稱績效評價。對組織成員現(xiàn)任職務狀況的工作績效，以及擔任更高一級職務的潛力，進行有組織的、定期的并且是盡可能的客觀評價，是組織績效管理循環(huán)中的一個重要環(huán)節(jié)，最終目的都是通過對績效評價結果的綜合運用，推動組織成員為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。一是促進分配制度的改革。本著對企業(yè)發(fā)展負責的態(tài)度，廣泛征求被考核者的意見，避免在分配制度改革中走彎路，減少不合理因素帶來的失誤。二是提高企業(yè)管理水平。績效考核是以業(yè)績、成就評價為主，被考核者實際完成工作的數量、質量及對企業(yè)的貢獻，成為唯一可以界定的憑據，其評價結果直接與企業(yè)、部門及員工的薪酬利益掛鉤，是企業(yè)管理的重要方面。三是改善內部勞動關系。可以調節(jié)被考核者與考核者利益的關系，衡量被考核者的業(yè)績取決于管理層決策的正確與否，衡量管理層的業(yè)績往往是以被考核者的業(yè)績、成果為基點。最公平的利益分配原則，就是被考核者與管理者站在同一起跑線上，努力實現(xiàn)工作目標、實現(xiàn)雙贏。

2. 企業(yè)人力資源管理與績效考核存在的問題

2.1認識上的偏差

一方面企業(yè)往往視人力資源為人力成本，當企業(yè)處在高速發(fā)展階段時，對人才的需求較強，人力就是企業(yè)獲取利益的工具;但當企業(yè)遇到困難，甚至多項業(yè)務陷于停頓時，人力就成為企業(yè)的負擔。另一方面，由于自身財力有限以及受傳統(tǒng)觀念的影響，企業(yè)的高層往往認為人是雇來為企業(yè)賺錢的，通過支付工資的形式就可以給予他們應得的報酬，而較少考慮到應給予他們其他的激勵，如職務的提升、富有挑戰(zhàn)性的工作等。

2.2缺乏有效的激勵機制

一些企業(yè)老板的經營觀念落后，只顧眼前利益，缺乏長期的規(guī)劃和理性的戰(zhàn)略觀，只是利用短期激勵讓員工為企業(yè)更好地服務。這種管理思維和決策邏輯導致激勵模式的短期投機行為，采用簡單的經濟報酬的手段，很少甚至不考慮滿足員工的精神需要。企業(yè)與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭、命令與服從的關系，企業(yè)主對激勵的理解十分簡單，認為激勵就是“獎勵加懲罰”，把員工看成是為自己掙錢的“機器”，缺乏長期、有效的激勵機制，激勵手段也過于簡單，主要就是物質刺激形式。

2.3人力資源培訓滯后

目前，很多企業(yè)沒有把職工視為可以無限開發(fā)的寶貴資源，很多企業(yè)把人力資源開發(fā)狹義地理解為簡單的培訓，培訓只會是流于形式，有的很多企業(yè)隨大流，看其他企業(yè)有培訓，自己也組織一些培訓，這種培訓通常沒有培訓需求分析、沒有培訓計劃的制定等一套管理體系，只是臨時組織，臨時拼湊的培訓而已，培訓的內容也較為陳舊、枯燥，缺乏針對性，也難以達到很好的效果。

2.4人力資源考核機制不完善

首先，大部分企業(yè)考核一般只有年終考核，缺乏平時考核、年中考核等考核方式，而這些往往也是非常重要的。其次，企業(yè)人力資源考核的配套機制不健全。一般企業(yè)年終考核結束了就算完成了任務，員工該怎么干還是怎么干，年終考核的結果并不影響人力資源的優(yōu)化配置，一般也無關員工的升遷提職，能不能得到重用關鍵還是領導說了算，從而導致單位員工工作效率低下，缺乏競爭意識，在很大程度上妨礙了企業(yè)的發(fā)展，考核結果不甚理想的員工也無法給予實質性的懲罰和懲戒。

3. 加強企業(yè)人力資源管理與績效考核的措施

3.1建立科學的績效考核目標

要建立科學的績效考核目標，因為考核目標是全年考核的基礎。考核目標必須符合5個標準，即：一要目標具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于執(zhí)行；五要有明確的考核時間表。要滿足上述5個標準，考核部門就需要多跑、多問、多摸底、多思考，避免閉門造車。比如目標計劃的制定必須與企業(yè)、部門的目標一致，制定目標計劃必須與被考核者反復溝通推敲，不同類型的部門配以不同的評價內容。如對業(yè)務部門應側重于任務指標的完成情況，盡量做到量化考核；而對管理部門則要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標準，側重工作效率、完成結果等方面的考核。

3.2使考核雙方保持相對獨立

要想使考核結果不受主、客觀因素的影響，就必須做到如下幾點：（1）要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對獨立性，杜絕雙方存在隸屬關系。（2）要防止暈輪效應。在評定時，評定者每次只就一個評價維度對所有的被考核者進行評定，然后再進行下一級的評定。（3）控制或消除評定中的寬松和嚴厲傾向，可以控制評定結果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優(yōu)秀”或“不合格”，這樣迫使評定者評定標準較一致；也可以降低評定量表的含糊性。（4）擺脫對比效應，采用諸如關鍵事件法之類的技術，全面考察被評價者在較長時期內的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績。

3.3提高被考核者對績效考核的支持度

根據心理學的相關理論和考核實踐來看，被考核者在考核中處于被動或弱勢狀態(tài)，大多數人都不樂意被考核。因此，如何提高被考核者的積極性就顯得至關重要了。傳統(tǒng)的考核辦法存在一定的問題，過多地強調人與人之間的比較，而由于優(yōu)秀指標有限，因此考核難以調動多數人的積極性，反而會產生抵觸情緒。這就需要把考核的目的從強調人與人之間的比較更多地轉向對每個人的個人發(fā)展的診斷。而注重每個被評價者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。

3.4提高可量化指標比重

工作分析是績效考核的重要內容，也是確定可量化指標的前提。它可以確定績效標準，然后把被考核者實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行考核。在設計考核表之前，要對所有的被考核者有一定的了解。只有這樣，管理者才能了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力，工作量及工作態(tài)度如何等等。有了這些可量化指標就可以減少主觀因素對業(yè)績考核的影響，在編制績效考核表時考核者就可以做到有的放矢，不會走過場。

3.5及時進行績效反饋

考核目的不應終止于考核結果，它是新的績效管理的開始。績效反饋與面談所采取的措施是建立在分析考核結果基礎上，挖掘更深層次的原因，提出綜合改進意見。這樣不僅能使考核者切實了解實現(xiàn)目標的進展情況，更能探究績效考核中問題的原因所在，從而幫助被考核者客觀地、有針對性地制定績效改進計劃，共同確定下一績效管理周期績效目標。

3.6建立績效考核與薪酬有效聯(lián)系機制

企業(yè)管理者應當充分發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢，通過考核、反饋、職位說明書等相關方式，在短時間內消除企業(yè)中的“大鍋飯”、“平均主義”等思想。通過考核使企業(yè)的管理者更加清楚了解被考核者的知識、技能及不足，對其進行相應的培訓、晉升、調動等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助被考核者發(fā)揮潛能，改進現(xiàn)有工作績效。

客觀地分析并把握當前企業(yè)改革進程中在績效考核領域中出現(xiàn)的種種問題，并做出合理的解釋與規(guī)劃，是提高企業(yè)管理平臺的必備條件。同時也應看到，績效考核本身就是現(xiàn)代企業(yè)管理實踐與理論研究的難題之一，不存在絕對完善的考核模式，企業(yè)可以采取循序漸進的方式，不斷完善考核體系謀求對問題的逐步解決。企業(yè)要根據自身的實際情況有針對性地、及時準確地采用適當的方法和技術把績效考核做好，從而充分發(fā)揮績效考核在提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，促進企業(yè)不斷發(fā)展。

（作者單位：江西省公路橋梁工程局人力資源部）