淺析企業并購中的人力資源整合問題

【摘要】20世紀90年代中期以來，全國企業并購狂潮迭起并發展為國際化趨勢。企業并購是企業發展壯大的重要手段之一，而在眾多的企業并購中，許多企業并購卻以失敗而告終。因此，正確處理人力資源整合問題是企業并購成功的關鍵。本文通過分析企業并購中人力資源整合存在的問題，有針對性的提出了企業并購中人力資源整合的對策。

【關鍵詞】企業并購；人力資源整合；問題；策略

1.人力資源整合的內涵

所謂人力資源整合（簡稱HRI），是指通過運用組織制度、組織激勵、組織文化等手段，與組織內成員在目標、愿景、價值觀等方面進行相互融合、相互適應、相互促進、共同提升，形成高凝聚力團隊的過程。從定義中可以看出，人力資源整合是對人力資源隊伍整體的改善與開發，從而提高總體的作戰能力。人力資源整合注重人力資源總體的搭配，強調人力資源團隊精神的構建。并購企業對其人力資源進行的整合，就是要減少并購活動過程中的各種不確定性的影響，對企業內部的人力資源進行取舍和重新配置，并對其施行有組織的教育培訓，引導企業人力資源各自目標盡量與組織目標一致，形成具有高凝聚力的團隊，形成人力資源的良性循環，提高企業的績效，實現企業并購的戰略目標。

2.企業并購中人力資源整合存在的問題

企業并購中兩家公司由于彼此產業性質、文化背景和觀念、作業程序等不同，人力資源的整合過程中必然會存在一些問題，會對被并購公司或并購公司的組織與員工產生較大的影響。

2.1員工心理方面的問題

并購不可避免的要給企業帶來戰略和組織的變化，這些變化常會使組織成員由于緊張和害怕而對變化采取抵制的態度和行為。他們會感到命運難測、前途未卜，從而可能夸大未來的不確定性。盡管如此，并購在企業員工中產生的心理變化卻具有高度的可預見性。如果管理者知道了這一點，管理者就有可能做好應對員工各種心理變化的準備，及時地采取有效措施避免或減少并購造成的人力資本損失。大體上，企業員工在并購中會經歷角色模糊感增加、信任水平下降和自我保護意識增強等幾個方面的心理變化。

2.2行為方面的問題

概括而言，行為方面存在以下幾方面的問題：一是溝通惡化。溝通網絡會因為并購而變得更加復雜，并購會使整個公司的溝通渠道變得更長，并購雙方缺乏共同的溝通語言、信息傳遞方式等；二是生產率下降。包括員工自我保護心理帶來的生產率的損失以及對變化的抵制帶來的生產率的損失；三是權力爭奪。決策權的劃分以及橫向部門間的職能分工和權力分配等會存在大量的沖突和內耗；四是努力水平下降。企業的資源包括人力、物力和財力等都可能被大量浪費或低效率地使用；五是雇員的退出。并購可能產生的最大損失是被收購企業中關鍵人員包括高級經理人員的流失。

3.企業并購中人力資源整合的策略

3.1企業并購中的管理策略

3.1.1緩解員工壓力

產生員工心理壓力的主要原因在于有關未來的大量不確定性以及由此帶來的不安全感。因此，并購交易完成后應盡快建立新企業的目標，讓員工了解并購和整合的戰略意圖及其可能帶來的變化，將是緩解員工心理壓力的一項最基本工作。另外，員工的大量心理壓力實際上都是員工的主觀感受，可能與客觀現實并不相符，所以幫助員工進行心理壓力的管理，也是非常有意義的。

3.1.2重建組織信任

并購引起員工對公司信任水平和忠誠度的下降，導致員工采取自我保護的行為，并進一步加劇員工的心理壓力，從而對企業的效率和經營績效產生不利的影響。因此，重建組織中的信任將是并購后人力資源管理的另一項重要任務。

3.1.3實施有效激勵

并購過程造成的組織混亂或預期與現實的偏離常是激發組織及其成員進行學習、尋求變革和創新的動力。當一個企業非常滿足于它的現狀時，它就可能對變革采取高度抵制的態度，對過去成功的方法和經驗就不會有足夠的反思或提出足夠的挑戰。因此，如果在完成人力資源的結構性調整后，對員工進行有效的激勵，并購所制造的混亂和困難可能轉化為推動企業擺脫“危機”、恢復和增強組織的創新能力和發展能力的動力。

3.2人力資源整合的原則

3.2.1以人為本原則

并購后對人力資源的整合應是并購后一切整合的核心，對人力資源的整合應該遵循以人為本的原則，不能像對待物質資源那樣，采用簡單剝離、重組就可以了。

3.2.2和諧原則

盡量做到合理、合法，同時又要合情。所謂合理，是指并購企業人力資源整合管理需服從于企業并購的戰略目標。但在合理的同時，要充分考慮被并購企業所處的政治法律環境，遵循市場經濟的法治原則。同時又要考慮到“以人為本”，做到合情。

3.2.3穩中求變原則

企業并購活動過程中隨時會有人員的異動，這些異動可能成為影響企業平穩運作的致命因素。因此，并購企業在人力資源方面一定要先保證穩定，在此基礎上，再依據實際的要求對人力資源做相應的調整。

3.2.4收益—成本原則

要從收益和成本兩方面考慮人力資源整合管理問題，既要保留和吸納優秀人才，保證使并購收益最大化，使財富盡可能增加，又要充分考慮由此可能產生的成本風險，盡量降低人力資源整合的成本風險。

3.3企業并購中人力資源整合的策略

并購企業人力資源整合除了堅持以上原則外，還必須堅持一定的策略。

3.3.1成立并購過渡小組

成立一個由并購雙方和第三方共同組成的并購過渡小組是調整并購活動、制定并購決策的有效方法。該小組的主要職責是保持企業的穩定以及幫助企業建立新的觀念，其成員最好由3-5人組成。小組成員除了來自能夠代表雙方利益的雙方企業外，還要有獨立的第三方協調者（如企業并購的咨詢者）參加。通過成立并購過渡小組，小組成員的這種非正式的溝通，也為日后的文化融合奠定了基礎。

3.3.2編制人力資源整合項目計劃

并購企業人力資源整合項目計劃是以并購企業整體目標和人力資源整合目標以及企業現有的人力資源狀況為依據，其內容應體現各目標（包括人力資源個體的目標）的要求，服務于各目標的實現。它是并購企業人力資源整合項目計劃的依據，并應根據整合工作的進程作適當的調整。

3.3.3制定員工溝通策略

成功的管理者必定能夠團結員工以積極的姿態迎接并購帶來的挑戰。通過不斷凝聚員工的智力和能力，管理者會打造出比以前更強大的團隊，而這個目標就需要靠經常、誠懇和富于啟發性的溝通來實現。

3.3.4制定員工留用政策

無論人才短缺是不是進行并購的原因，在并購的過程中，留住員工是一個最基本的要求，只有這樣才能獲得最基本的投資回報。

3.3.5企業文化融合以獲取競爭優勢

企業并購中的最大難題是人力資源的整合，但其成功的基礎又是企業文化的成功融合和塑造。企業在實施并購戰略以后，勢必要面對一定程度上的文化差別，為了加強員工對不同文化傳統的反應與適應能力，促進不同文化背景的員工之間的溝通和理解，必須進行跨文化培訓，根據環境與企業的戰略發展要求，建立起企業強有力的獨特文化及共同的經營觀，而不是簡單地套用企業原有的文化模式。

4.結論

并購是企業占領市場的一條捷徑，與新建企業相比明顯占優勢。并購可以充分利用原有企業的物質資本及人力資源，大幅度降低企業發展的成本。但并購后的整合運營，特別是人力資源的整合問題不容忽視，當一個企業進駐另一個企業時，難免會產生人力資源的“抗體”。這時選擇最合適的領導者，通過一系列科學、合理的人力資源整合策略，使之迅速融合，充分調動原有員工的積極作用，通過適當途徑補充人力資源的缺口，才能使企業并購的預期目標得以實現。

【參考文獻】

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