國有企業(yè)績效考核的對策探討

摘 要:為了提高員工積極性，保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運轉(zhuǎn)。依靠合理的國有企業(yè)績效考核是實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標(biāo)基本保證，本文主要對于績效考核的幾個誤區(qū)及對策進(jìn)行探討，并對于國有企業(yè)員工激勵問題進(jìn)行相關(guān)分析，對于分析國有企業(yè)績效考核問題具有很大幫助。

關(guān)鍵詞:國有企業(yè) 績效考核 誤區(qū) 對策 激勵問題

中圖分類號:C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1674-098X(2012)08(b)-0211-02

1 引言

為了提高員工積極性，還有就是保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運轉(zhuǎn)，作為企業(yè)經(jīng)營管理工作中的一項重要任務(wù)的績效考核，這是實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標(biāo)的必要的管理行為。績效考核應(yīng)該科學(xué)、規(guī)范有效運行，在滿足市場要求的基礎(chǔ)上，關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，對于企業(yè)內(nèi)部各項管理行為具有重要作用。

2 誤區(qū)分析及對策探討

2.1 誤區(qū)分析

以下幾個方面是當(dāng)前國企績效考核工作存在的問題及誤區(qū):

誤區(qū)一:績效考核的目標(biāo)設(shè)置不明確。很多國企將績效考核的目標(biāo)設(shè)置為工資分配、職務(wù)變動的依據(jù)．因而造成績效考核要么是對部門工作進(jìn)行月度打分用以發(fā)放獎金，要么就是在年底對干部進(jìn)行測評．作為干部調(diào)整的依據(jù)。這是一種片面的理解。績效考核是一種正式的員工評估制度。為了評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，利用系統(tǒng)的管理方法進(jìn)行，最終目的則是改善員工的工作表現(xiàn)，同時滿足企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，這樣使得員工的滿意程度有所提高。

誤區(qū)二:績效考核的工作基礎(chǔ)不完備。一定的基礎(chǔ)和前提保障對于績效考核的實施是必不可少的，比如說，明確崗位職責(zé)及崗位對員工的素質(zhì)要求的崗位說明書就顯得十分重要，比如，企業(yè)內(nèi)部的各部門及員工的實際工作行為進(jìn)行考核，只有在明確了崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，才能有效進(jìn)行。作為績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核依據(jù)，可以是判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的藕合程度。目前，在國企中的崗位，以及對企業(yè)內(nèi)部各部門及人員工作職責(zé)的界定都是比較模糊不清的，大多數(shù)企業(yè)的崗位說明書建立工作并未得到有效的開展，這樣存在的問題就是難以對其工作完成的好壞進(jìn)行衡量。

誤區(qū)三:績效考核的實施過程不規(guī)范。企業(yè)組織人事部門負(fù)責(zé)實施干部的考核，而企業(yè)綜合管理部門負(fù)責(zé)部門業(yè)績的考核，兩者的考核工作相互獨立的。就綜合管理部門所開展的業(yè)績考核工作而言，存在以下不足:一方面。大多數(shù)企業(yè)在考核業(yè)績時，僅僅對部門業(yè)績進(jìn)行評價和考核．而沒有深入下去，同一部門內(nèi)所有員工之間幾乎沒有差異，不能體現(xiàn)同一部門內(nèi)部人員之間不同工作效果，容易在部門內(nèi)部打擊人員積極性;另一放面，在企業(yè)中，不同部門的工作性質(zhì)與工作內(nèi)容存在很大差距。比如生產(chǎn)、銷售等部門工作量化指標(biāo)相對較多．考核容易量化，而科研、行政、后勤等部門工作彈性較大，定性內(nèi)容較多，考核難以量化，考核往往也就難以落到實處。這容易造成考核的平均主義，甚至?xí)a(chǎn)生量化指標(biāo)越多，考核越嚴(yán)、扣分越多等現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)無法對不同部門之問進(jìn)行橫向?qū)Ρ龋瑔适Я丝己说囊饬x與作用。

誤區(qū)四:績效考核的結(jié)果運用不恰當(dāng)。首先應(yīng)該實施考核工作之前對考核目標(biāo)的設(shè)想進(jìn)行仔細(xì)考量，這樣才有可能更為有效的進(jìn)行分析并運用績效考核所獲得的結(jié)果。

考核的目的從總體上來看，一方面是總結(jié)員工或部門工作業(yè)績;另外一方面則是企業(yè)的過程控制，及在業(yè)績總結(jié)的基礎(chǔ)上，相關(guān)的一系列的結(jié)果反饋、激勵機(jī)制、薪酬制度及培訓(xùn)體系的建立。對于當(dāng)前國企的考核工作來說，往往大多數(shù)只停留在的一個層面，有的企業(yè)只是流于形式，僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣就不能充分利用起來考核的結(jié)果。

2.2 對策探討

結(jié)合實際工作，筆者建議從以下幾個方面采取對策:

(1)取得最高層管理者的支持。績效考核是企業(yè)管理的一個重要內(nèi)容。僅憑哪一個部門不足以推動整個企業(yè)的績效考核的實施。因此。取得高層管理者的認(rèn)同和支持顯得特別重要。首先要與高層管理者探討績效考核的理論、方法、意義和作用，說服高層管理者，然后在高層管理者的主持下，與之一起實踐推動;其次，在實施績效考核過程中，每一個環(huán)節(jié)都要向高層管理者匯報。并通過高層管理者的意志將之傳達(dá)下去，使績效考核的每個環(huán)節(jié)都落到實處，收到效果。

(2)進(jìn)行廣泛的宣傳。首先，應(yīng)該對于對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識進(jìn)行澄清，有效使得每個員工思想上重視績效考核，了解績效考核。要讓員工認(rèn)識到，考核的目的并不是制造員工之間的差距，而是實事求是的對于員工工作的長處、短處進(jìn)行探討，揚長避短。

(3)建立嚴(yán)密的機(jī)制。在實施考核的過程中。要建立一套合適的考核機(jī)制，確保人人接受考核，發(fā)揮績效考核的作用。為了深入開展績效考核，避免績效果考核流于形式。可以采取縱向的考核體系。即由綜合管理部門對部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核。而部門負(fù)責(zé)人對部門內(nèi)所有人員設(shè)置一定的考核指標(biāo)．定期進(jìn)行考核。如此一層一級考核，從而建立起一套嚴(yán)密的績效考核體系。

（4)確定合適的指標(biāo)。大多數(shù)企業(yè)中，科研開發(fā)人員、市場銷售人員與行政后勤人員以及管理人員的工作一直是我們考核工作的難點．因為他們的工作與生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核實施上有一定的難度，因此。我們必須確定合適的考核指標(biāo)。確定考核指標(biāo)應(yīng)遵循的思路有三點：一是企業(yè)應(yīng)通過用調(diào)查問卷、訪談等方式，加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解。為每位員工作出崗位說明書．讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識；二是考核的指標(biāo)應(yīng)盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標(biāo)為主，同時，考核的指標(biāo)應(yīng)盡量簡潔；三是在確定考核的內(nèi)容指標(biāo)時，要考慮企業(yè)的實際特點，建立針對性的、切實符合企業(yè)自身管理要求的指標(biāo)體系。

(5)形成有機(jī)的統(tǒng)一。對于人力資源開發(fā)與管理工作的中的績效考核來說，企業(yè)的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善對于其順利進(jìn)行的作用不可估量，同時，企業(yè)文化建設(shè)的價值導(dǎo)向也受到績效考核的影響。這樣，整個人力資源大廈的構(gòu)件必須基于整體戰(zhàn)略的眼光。

3 國有企業(yè)員工激勵問題思考

國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的支柱，國有企業(yè)職工作為先進(jìn)生產(chǎn)力的代表，已經(jīng)取代資金和資源成為企業(yè)最大的資產(chǎn)，他們是企業(yè)核心競爭能力的表現(xiàn)。因此運用正確的手段激勵國有企業(yè)職工調(diào)，動他們的積極性和創(chuàng)造性，是貫徹“以人為本”和“全心全意依靠職工辦企業(yè)”指導(dǎo)思想，體現(xiàn)職工主人翁地位的重要環(huán)節(jié)。國有企業(yè)職工激勵問題應(yīng)引起充分重視。

3.1 管理崗位職工的激勵

(1)善于授權(quán):管理人員權(quán)力需要的滿足是成就需要滿足的前提管理。應(yīng)該在管理工作中體現(xiàn)出員工的成就感，另外一方面的成就感會在取得一定管理績效水平后得到。高層管理者通過授權(quán)與底層管理人員，這樣就能有效調(diào)動和激發(fā)員工工作積極性。

(2)暢通的晉升系統(tǒng):應(yīng)該使得晉升途徑和發(fā)展目標(biāo)對于每一層的管理人員都應(yīng)該進(jìn)行明確，同時，對于管理人員來說，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該經(jīng)常對于其成長進(jìn)行關(guān)注和指導(dǎo)。

(3)合理的經(jīng)濟(jì)報酬結(jié)構(gòu):一是將收入按五五開分成崗位工資和風(fēng)險工資兩部分，前者只針對崗位，而后者則根據(jù)員工的績效和企業(yè)的效益到年底發(fā)放。此外，一定要在不同層級的管理人員的獎金問題上拉開差距;二是重視管理人員在一定職位上的特殊福利，規(guī)定管理人員不在這個位置的時候，則不能享受福利待遇。

(4)職業(yè)生涯設(shè)計:根據(jù)工作性質(zhì)、崗位特點、人才性格、專業(yè)和特長等等特點，進(jìn)行實際的長期跟蹤考察，為人才的發(fā)展指明道路和確定良好的職業(yè)生涯規(guī)劃。

3.2 專業(yè)技術(shù)崗位職工的激勵

專業(yè)技術(shù)崗位職工是追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的職工群體，他們具有文化程度高、善于思考的特點，具有目標(biāo)期望高，自我尊重和自我實現(xiàn)的特點，這些特點是由他們接受教育的程度和擔(dān)負(fù)的任務(wù)所決定的。

(1)薪酬激勵:對于專業(yè)技術(shù)人員來說，可以按崗位定酬、按任務(wù)定酬、按業(yè)績定酬的工資分配辦法進(jìn)行分配，以突出技術(shù)要素在技術(shù)中的地位。還可以根據(jù)企業(yè)特點，對于科技骨干采取年薪制、協(xié)議工資制等特殊的分配方法，目的只有一個，就是實行項目成果獎勵，從而提高專業(yè)技術(shù)崗位員工的收入水平。

(2)事業(yè)激勵:專業(yè)技術(shù)人員往往具有強(qiáng)烈的提升專業(yè)領(lǐng)域的成就、名聲、榮譽以及相應(yīng)的學(xué)術(shù)地位的需要。可以一方面通過領(lǐng)導(dǎo)型人才的通道進(jìn)行相關(guān)的選拔工作，另外一條則是培養(yǎng)專家技術(shù)型通道，并且規(guī)定對于這兩種通道的人才應(yīng)該實行同樣的地位和待遇，這樣才能創(chuàng)造出更多的機(jī)會和空間。

(3)情感激勵:寬松、和諧、團(tuán)結(jié)、友善的環(huán)境能使得人才更有動力去投入工作。這里的環(huán)境包括工作環(huán)境和生活環(huán)境。

(4)培訓(xùn)進(jìn)修和晉升激勵:對于專業(yè)技術(shù)人員業(yè)務(wù)能力的培訓(xùn)來說，應(yīng)該增大投入，給相關(guān)技術(shù)人員系統(tǒng)一定的職業(yè)和技能培訓(xùn)進(jìn)修的機(jī)會，這樣也會大大促進(jìn)職工的工作熱情，對于員工激勵具有積極的影響。

3.3 操作崗位職工的激勵

操作崗位職工占職工的大多數(shù)，是企業(yè)不可忽視的基礎(chǔ)力量，對于企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用的操作崗位職工一旦施以適當(dāng)?shù)膲毫Γ瑫r予以積極引導(dǎo)，就能夠?qū)τ谄髽I(yè)發(fā)展具有不可估量的作用。

(1)目標(biāo)激勵:職工前進(jìn)有方向，行動有準(zhǔn)繩就應(yīng)該制定催人向上的目標(biāo)，這樣在目標(biāo)統(tǒng)一行動的指引下，使方向不同的矢量就很可能變成方向一致的矢量，這樣對于企業(yè)發(fā)展十分關(guān)鍵。

(2)危機(jī)激勵:企業(yè)管理者應(yīng)針對職工的安全感有意識地制造“危機(jī)”，讓員工在危機(jī)下更為努力的工作，這樣對于企業(yè)效益提高具有重要作用。也增加了企業(yè)職工的愛崗敬業(yè)思想。

(3)參與激勵:職工推上管理的第一線有利于職工的社交需要，同時對于職工也是極大的信任，滿足職工獨立工作想法，充分發(fā)揮職工在企業(yè)中的主人翁地位。

(4)競賽激勵:為了吸引職工參加，可以采用實行個人工作成績和物質(zhì)利益掛鉤的方法。同時，在競賽活動中，體現(xiàn)出比學(xué)趕幫超的特點，使得職工的集體觀念得以有效培養(yǎng)，使得公共關(guān)系得以有效改善。

4 結(jié)語

總之，要真正把績效考核落到實處，企業(yè)在體系設(shè)計與組織實施的過程中。就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐。在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進(jìn)．把企業(yè)推進(jìn)為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型企業(yè)。

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