一汽與奇瑞自主品牌汽車發展模式比較

摘 要：近年來中國汽車工業發展迅速，產銷量連續增長。然而自主品牌卻因為缺乏核心技術表現欠佳。一汽和奇瑞公司的模式在國內發展自主品牌方面較有代表性。一汽經歷了合資合作—學習開發—中高端進入市場的自主品牌發展路線；奇瑞經歷了整合國際資源—快速模仿—自主創新—低端入市的路線。兩家公司在發展自主品牌汽車方面既有先期產品開發與技術引進和模仿強相關的共性，同時，又在技術獲取方式、發展階段、市場策略上存在明顯的差異。如果能夠結合兩種模式的優點，取長補短，則必將促進中國自主品牌汽車的發展。

關鍵詞：汽車；自主品牌；模式；“一汽”；“奇瑞”

中圖分類號：F72 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）19-0165-04

2011年中國汽車總銷量超過了1 800萬輛，居世界第一位，汽車產業已經成為中國國民經濟發展的支柱性產業之一。但是就產業的成熟度而言，中國汽車產業還處于發展的初級階段。從20世紀80年代到本世紀初，中國汽車品牌發展經歷了一個從自主品牌到引進合資品牌的階段，多數本土汽車骨干企業均實施了“以市場換技術”的發展策略。其結果是汽車品牌迅速增加，汽車市場也得以發育壯大。然而國外品牌的繁榮卻難以掩蓋中國自主品牌發育的匱乏，沒有核心技術，自主研發能力因合資暫時帶來的利潤而被忽視，結果是國內市場大部分被國外品牌分割（見圖1）。即便是自主品牌有了一定的市場份額，也多集中在利潤很低的中低端車型。如何培育自主品牌轎車成了國內眾多汽車廠家迫在眉睫的任務。

一汽和奇瑞是國內發展自主品牌汽車比較有代表性的企業，發展的歷史較長，特征較為明顯。對這兩種發展模式進行梳理，能給國內自主品牌汽車的發展提供可資借鑒的經驗和教訓。

一、一汽模式

1．一汽自主品牌發展模式簡介。一汽發展自主品牌汽車堅持了“自主發展、開放合作”方針，經歷了合資合作—學習開發—中高端進入市場的階段，在不同階段開展了不同方式的自主品牌建設。

在生產自主品牌汽車方面，一汽擁有國內自主品牌汽車發展最長的歷史。20世紀50年代，便擁有了自主品牌轎車“紅旗”。① 紅旗轎車一度成為國家領導人的座駕和國賓接待用車。作為自主品牌，紅旗轎車曾經是中國汽車行業發展的驕傲。然而由于技術及歷史等原因，最早以及后來的紅旗轎車都或多或少帶有合作和模仿的影子。最早的紅旗轎車就是在借鑒1955型克萊斯勒轎車的基礎上制造出來的。一直到20世紀90年代，一汽通過和德國大眾的合作，大量引進德國大眾的技術，在“奧迪”車的平臺上進行改進，完成了紅旗轎車的更新換代。這個時期的紅旗轎車帶有明顯“奧迪”的影子。一汽后來的自主品牌轎車“夏利”、“威志”、“奔騰”等都是在跟國外汽車公司合資合作的基礎上借鑒合資車型的平臺開發而來的。所以一汽的自主品牌發展離不開“開放合作”的成果。

一汽對自主品牌建設的認識也在不斷的發展。在21世紀之初，一汽確定了自主開發的策略：以自主知識產權的品牌為主導，在發揮國外產品在國內生產的拉動作用的同時，通過對國外技術的應用和吸收，形成自主組合國內外資源的能力。當時就提出要提高自身的組合能力和技術能力。到2006年，一汽提出了自主創新的總體思路——依托中國市場，傳承50年歷史經驗，集成世界先進技術，走科學可持續發展的自主創新之路。這種創新的特征是“規模自主、高端自主、體系自主和持續自主”。

然而，對自主的認識在相當一段時間內一汽還是缺少緊迫感。21世紀初，一汽認為：在中國的發展模式下，乘用車市場達到第一個500萬輛規模時，合資品牌會占據主導。同時，自主品牌會積累基礎，鍛煉隊伍，也有發展的機會。在這個階段，一汽的轎車戰略就是“跟”，不要掉隊。① 基于這樣的認識，一汽在轎車方面，相當長時間內是以發展合資品牌為主，包括20世紀90年代與德國大眾合資成立一汽大眾，2003年與豐田合資成立一汽豐田公司，同時和馬自達合作進行M6的生產與銷售。自主品牌的發展（主要是紅旗、奔騰、夏利等車型）被暫時放在了學習者的位置上，并未大力推進。從圖2中可以看出，一汽的自主品牌轎車在近幾年的發展中所占的位置總體呈下降趨勢：

直到2009年，一汽在新形勢下不得不重新認識自主品牌的建設，確立了自主品牌戰略是一汽最高戰略的發展思路，明確提出：凝心聚力，統一思想干自主；理清思路，統一目標干自主；科學配置，統一資源干自主。三年來，在產品方面，基本形成了由商用車“解放”、中高檔轎車“紅旗”和“奔騰”、中低檔轎車“威志”和“夏利”等組成的自主品牌產品系列，取得了自主發展的一定進步。

而且，在市場的進入策略上，一汽保持著中高檔轎車的產品線“紅旗”和“奔騰”，這與其他自主品牌廠家是不同的。雖然在市場表現中與國外品牌相比，這兩款車的市場份額并不顯著，然而，它在一定程度上表明了一汽在自主品牌方面的堅持和成就。

綜上，一汽在發展自主品牌方面采取了以合資合作為先，再集中力量進行自主開發為主的模式：與多方國外公司進行合資或合作設廠，在生產和銷售的過程中，通過中方人員的參與，不斷的學習合資方的先進技術和管理，積累經驗，鍛煉隊伍；同時，與外方進行合作性的產品開發，提高自身的研發能力。當經驗和能力積累到一定程度能夠進行自主產品開發時再全力推進自主品牌的建設。在某種程度上講，這是一種“干中學”③ 的模式。

2.一汽自主品牌發展模式評價。一汽的自主發展模式有著以下優點：（1）合資生產可以借助國外汽車品牌多年的經營管理經驗開發國內市場，迅速擴大市場份額，獲得利潤，從而取得企業生存發展的必要條件——資金。這為企業發展自身事業提供了原始動力。（2）中方人員在合資企業中通過接觸國外的先進技術和管理，能使自身的水平潛移默化的得到提高。這為進行自主品牌開發在一定程度上鍛煉了隊伍。（3）高中低檔車的全面合資積累了不同市場層次的市場開發經驗，可以為自主品牌進入多個市場層次積累經驗。自主品牌的市場進入戰略既可以是從低端品牌進入，也可以是高端品牌進入。尤其一汽“紅旗”品牌高端轎車發展經驗值得借鑒。

但是，縱觀一汽發展的歷史及現狀，可以發現，“先合資后自主”的模式也存在下述問題：（1）合資公司進行技術、管理的控制，中方人員很難學到精髓。（2）國內企業由于本身管理人員和技術人員的素質有限，從而容易導致學習流于形式，而不能領會其核心內容并因地制宜加以改進。（3）企業內舊的管理體制所導致的工作流程不暢、效率低下、浪費嚴重、人浮于事等現象會嚴重影響對新技術、新方法的學習和應用，從而造成學不能致用的現象，這是另一種意義上的浪費。（4）企業容易被合資暫時帶來的巨額利潤沖昏頭腦，從而迷失方向，忽視自主創新能力的開發。（5）在本國企業學習和積累經驗的時候，跨國公司也在進行學習和適應中國的國情，如果本國企業不能趕上世界的步伐，那么在與狼共舞的過程中，就有被狼所傷的危險。

二、奇瑞模式

1.奇瑞自主品牌發展模式簡介。奇瑞自主品牌的發展從一開始就堅持了“以我為主”的方針，經歷了整合國際資源—快速模仿—自主創新—低端入市的發展路徑。

成立之初的奇瑞并沒有閉門造車，而是從全球視野出發，利用國際資源來彌補自己的短板。例如，奇瑞的第一款發動機和生產線就是從英國福特公司耗資2 500萬美元引進的，引進后自行進行了安裝、調試。目前主要發動機項目是與奧地利AVL公司合作開發，變速箱項目也是與國外著名公司同步進行合作開發，整車項目的開發也有歐洲設計公司的介入。 1999年5月18日，奇瑞第一臺發動機下線并點火成功。又過了7個月，擁有自主知識產權的第一輛奇瑞“風云”轎車駛下生產線。

在汽車的生產方面，奇瑞走了一條快速模仿制造汽車的路徑。從開始的QQ、旗云到后來的瑞虎、瑞麒、威麟等等，都能或多或少看到模仿的影子。通過快速的模仿，奇瑞汽車推陳出新的速度是驚人的，平均每年有4～5款新車上市。在模仿別人的過程中，奇瑞自身的研發能力得到了提高。奇瑞于2003年初成立汽車工程研究院，形成了一支由國內外專家組成的，具有較強研發能力的團隊。于2005年自行研發出了第一臺發動機，到2007年，有6款自主研發的發動機在市場中亮相。

在營銷方式上，奇瑞走的是一條以低端轎車市場的低價位為市場切入點先擴大市場占有率再進軍高端市場的策略。奇瑞的主力銷售車型售價在4萬～8萬區間。起初，這一區間因沒有引起一汽、上汽等大汽車集團的重視而顯得市場供應有限。奇瑞汽車以低價位和賞目的外形進入這一市場領域，贏得了市場先機。因而銷量和市場占有率迅速提升。2009年奇瑞共銷售汽車40.93萬輛，名列國內轎車企業第七位（見圖3）。①

2.奇瑞自主品牌發展模式評價。模仿開發、整合國際資源和低價位營銷成為奇瑞自主品牌發展模式中明顯的特色，并且對奇瑞的發展起到了至關重要的作用。尤其是奇瑞在成立之初就勇于放開眼界，聘請國內外專家來進行研發并進行國際市場的開拓，這種整合國際資源的做法在當時國內有著突破性的作用。

然而這種方式也有著其明顯的弊病：一是模仿容易受到相關國外企業的追究，為企業和國家的發展帶來不必要的麻煩，甚至引起糾紛。2003年6月，通用汽車指責奇瑞QQ與上汽通用五菱生產的Spark過于相似，并聲稱要依法對奇瑞進行追究。通用汽車稱它們委托泛亞汽車技術中心有限公司（通用子公司）就QQ車與Matiz（即Spark）原車的相似程度等情況進行調查后，發現兩個車型絕大多數零部件甚至具有相互替換性。QQ車缺乏獨立開發應有的原創性，且奇瑞并不具備其所自稱的“獨立開發”的時間和技術條件。因此要求奇瑞賠償8 000萬元損失。此次糾紛歷經三年多，雖然最后在國家保護知識產權工作組的“依照中國的法律和外方提供的證據，目前無法認定奇瑞公司存在侵權，也不能認定奇瑞公司存在不正當的競爭行為”的表態下，奇瑞和通用最終以和解方式解決了這場糾紛，但是它畢竟給中國進行模仿開發的自主品牌產業敲響了警鐘；二是低價位策略是以犧牲企業利潤為代價的，而利潤的缺乏又會帶來研發能力不足、產品質量低下、員工工資減少等弊端，進而會危及企業的生存。“按照奇瑞2005年單車利潤只有500元人民幣來算，如果沒有國家的資金支持，奇瑞是根本沒辦法在市場上活下來的，因為這不足以填補研發的大量資金投入，更不用說市場的拓展了。”

三、一汽模式與奇瑞模式比較

從一汽和奇瑞兩家公司的發展過程中可以看出，兩者存在共性：先期的產品開發離不開外來技術的引進和模仿。對于缺乏造車經驗的中國企業來說，不對外引進別國的技術是很難實現基礎平臺的建立。一汽第一輛轎車的生產、奇瑞第一條生產線的引進無不是在借鑒國外的生產技術而邁開實現自我發展的第一步。后發國家在追趕先進國家的技術時，技術的學習和引進是必要的。這一措施能夠縮短和先進國家技術水平的差距。同時，兩個企業的產品又都是有著模仿的影子。一汽的小紅旗、奇瑞的QQ等都帶著別人產品的朦朧印記。模仿或許為先進技術掌握者所不屑和排斥，但是也確實不失為落后者追趕先進者的一條捷徑。模仿實際上也是學習的一個過程，在模仿的過程中，企業需要學習到先進者的理念、技術、管理等，進而提高自主開發的能力。需要注意的是，模仿是手段而非目的，為了模仿而模仿則失去了模仿的根本意義。因為拿來主義很容易讓人對眼前易得的利益感到滿足而停止進步，這樣對自主品牌的建設與發展還會產生桎梏。一汽和奇瑞在技術引進和學習及模仿方面為中國自主品牌汽車的發展積累了經驗。

同時，一汽和奇瑞的自主發展路徑又迥然不同：在技術獲取方式上，一汽依靠合資合作達到對國外先進技術的學習和引進，而奇瑞直接整合國際資源來達到提升自己技術水平的目的；在發展階段上，一汽是先學習再發展自主品牌，而奇瑞是在發展自主品牌的過程進行學習；在市場策略上，一汽比較重視中高端品牌的建設，而奇瑞則主要進行中低端產品的發展。上述差異會產生不同的影響。一汽的合資合作因占有市場份額而獲得巨大的利潤支撐，從而使自主品牌的發展得到資金的支持，這為技術科研提供了原始積累。但是，正如前面提到，這種合資合作帶來的豐厚利潤容易使企業暫時滿足而停步不前。合資合作的目的是想在過程中學習別人的技術并積累自己的經驗。實踐證明，如果不進行自己產品平臺的開發，這種過程學習容易停留在簡單和粗淺的技術表面，而核心技術難以掌握。從目前階段看，一汽的自主產品開發方面建樹不多，雖然經過幾十年的合資合作學習，而技術方面尚未看到突破性的進展。而奇瑞在自主開發過程中的整合國際資源，引進技術、設備和人員，對于提高自身的技術能力具有很強的加速作用。近幾年奇瑞不斷推出自主研發的發動機便是一個例子。然而奇瑞產品目前多集中在中低端市場，產品利潤空間狹小，導致自主研發的資金不足，進而影響自主品牌的持續發展。同時，品牌形象需要長期的積累。如果一直處于中低端市場空間，容易形成中低品牌形象，不利于企業產品進入中高端市場的后期發展。一汽一直著力于中高端品牌的建設，對提升自主品牌的形象是有積極作用的。一汽、奇瑞兩種模式各有不同和利弊，如果能夠互相結合，取長補短，相信對中國自主品牌的發展會大有裨益的。

一汽和奇瑞是中國自主品牌汽車發展的兩個典型代表，在一定程度表現了中國汽車產業的自主發展不同模式。可喜的是，到2011年，國內主要大型汽車集團公司均已著手進行自主品牌汽車的研發和市場推廣，比亞迪、吉利、東風（風神2009年）、廣汽（傳祺2010年）等自主品牌汽車也漸現市場。毫無疑問，自主品牌轎車的發展空間客觀存在，但發展模式確需創新，希望中國汽車工業廠商在這方面與時俱進。

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[5] 清水之城.奇瑞汽車發展模式的現狀及發展方向研究[EB/OL].http://ericar-23.blog.sohu.com/58641336.html，2007-08-06.

[責任編輯 安世友]