基于平衡計分卡的商業(yè)銀行分行機構(gòu)績效體系構(gòu)建

摘 要：平衡計分卡如今被越來越多的企業(yè)所應(yīng)用，以M股份制商業(yè)銀行為例，介紹了運用平衡記分卡設(shè)計一級分行績效指標體系的具體措施，并提煉出若干啟示，為商業(yè)銀行一級分行的績效評價提供參考。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡；分行機構(gòu)；績效管理

中圖分類號：F830.33 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）19-0053-02

一、平衡計分卡原理及在銀行應(yīng)用

1992年，哈佛商學院的Robert Kaplan和David Norton共同創(chuàng)立了一種新的企業(yè)管理方法——平衡計分卡。它從財務(wù)績效、客戶評價、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與創(chuàng)新能力四個方面確定可量化的指標對企業(yè)進行全面綜合的考評。平衡計分卡要求所確定的指標能與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)緊密聯(lián)系起來，同時，平衡記分卡通過將這些指標層層向下分解，從而將企業(yè)戰(zhàn)略落實到每一個員工的工作計劃、具體行動及其考核之中。

Kaplan 和David Norton自從開發(fā)平衡計分卡以來，已經(jīng)在全球的很多組織內(nèi)得到成功應(yīng)用，包括生產(chǎn)和服務(wù)型企業(yè)、民營和上市公司、營利和非營利組織。

國外商業(yè)銀行應(yīng)用平衡計分卡已經(jīng)有相當長的時間，并開發(fā)出了成熟的平衡計分卡信息系統(tǒng)軟件。中國商業(yè)銀行績效管理除了中行、交行、浦發(fā)等少數(shù)幾家開始嘗試平衡計分卡外，大多數(shù)銀行主要采用財務(wù)指標或者經(jīng)濟增加值的方法。近年來，國內(nèi)關(guān)于平衡計分卡在商業(yè)銀行中的應(yīng)用研究也越來越多。如趙國杰、趙紅梅（2004）介紹了平衡計分卡，并根據(jù)中國商業(yè)銀行的特點，提出了中國商業(yè)銀行建立平衡計分卡的績效評價體系；朱芳（2008年）、鄧穎（2009年）等人的碩士論文更是深入探討了基于平衡計分卡具體設(shè)計商業(yè)銀行績效評價體系，并且論證了其科學性和可行性。

二、M銀行導入平衡計分卡的背景

M銀行是一家在全國十二個?。ㄖ陛犑校┖桶拈T擁有500多家營業(yè)網(wǎng)點的股份制商業(yè)銀行，機構(gòu)遍布珠三角、長三角、環(huán)渤海等地，連續(xù)多年入選全球銀行五百強。2010年銀行聘請國際知名的管理咨詢公司為其制定了五年戰(zhàn)略規(guī)劃，新戰(zhàn)略明確了未來五年機構(gòu)擴展和業(yè)務(wù)發(fā)展的方向。為支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，M銀行亟須制定實施一套完整、可行、具有先進性的績效管理體系。其中，M銀行改變了以往重人員考核、輕機構(gòu)考核的狀況，加強了對一級分行機構(gòu)的考核，以平衡計分卡考核方法代替了原有的經(jīng)營計劃考核方式。新方案較舊有方案，不但從單一財務(wù)考核改進至從財務(wù)、客戶、員工學習與成長、工作進程多維度考核，從粗放、簡單的各分行統(tǒng)一標準考核改進至對分行細化分類考核，而且緊密圍繞銀行戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，從而更全面反映分行組織績效。

三、M銀行導入平衡計分卡的實施步驟

1.健全考核組織，實行分類考核。為確保M銀行平衡計分卡績效考核的順利開展，總行成立考核領(lǐng)導小組，由總行行長任組長，總行管理層其他成員任組員。考核領(lǐng)導小組負責分行考核工作的整體部署、宏觀指導和全程監(jiān)督，并對分行考核申訴進行最終裁定。M銀行充分考慮銀行戰(zhàn)略重點和各分行業(yè)務(wù)開展和管理要求的差異，對分行的績效考核采取差異化的考核體系。以“區(qū)別對待，分類考核、突出重點、有先有后” 為原則設(shè)立分行平衡計分卡。由于分行經(jīng)營管理狀況存在較大的差異，M銀行根據(jù)每一類分行的特點確定相應(yīng)的戰(zhàn)略重點、考核重點和引導方向，使各分行發(fā)展的內(nèi)涵和營銷重點各有側(cè)重。在同一戰(zhàn)略目標和相對統(tǒng)一的指標體系前提下，不同類別分行的平衡計分卡的各項指標根據(jù)戰(zhàn)略重點設(shè)置不同權(quán)重，同一類別分行設(shè)置不同的指標計劃。

2.尋找關(guān)鍵因素，構(gòu)建績效指標體系。M銀行在學習理解五年戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，先由總行相關(guān)條線部門從主管業(yè)務(wù)的發(fā)展目標和管理要求出發(fā)，按平衡計分卡的四大構(gòu)面和內(nèi)控及合規(guī)（附加項）來提出五大類績效指標，確定一級分行績效指標庫。（1）財務(wù)維度。主要從財務(wù)角度考察，從股東利益出發(fā)，體現(xiàn)M銀行價值創(chuàng)造成果的直接指標。維度指標主要包括經(jīng)濟增加值（EVA）、風險調(diào)整后的資本收益率（RAROC）、考核凈利潤、中間業(yè)務(wù)收入、不良貸款率、本外幣存款增量（日均）等綜合指標，及個人銀行凈利息收入、個人銀行中間業(yè)務(wù)收入、信用卡業(yè)務(wù)利潤總額、人民幣個人存款日均增量等。（2）客戶維度。從客戶角度考察M銀行是否圍繞以客戶需求為關(guān)注焦點，是否在為目標客戶和重點客戶提供滿意的產(chǎn)品與服務(wù)。維度指標主要包括新增貴賓客戶數(shù)、個人網(wǎng)銀存量客戶數(shù)等個人業(yè)務(wù)類指標，及標準化中小企業(yè)授信產(chǎn)品客戶增量、有效現(xiàn)金管理客戶數(shù)、新增金融機構(gòu)核心客戶數(shù)等對公業(yè)務(wù)類指標，及手機銀行存量客戶數(shù)等渠道類指標。（3）工作進程維度。主要體現(xiàn)分行年度經(jīng)營管理重點，維度指標主要包括對公條線系統(tǒng)管理及客戶細分管理體系建設(shè)、公司銀行產(chǎn)品運作能力等對公業(yè)務(wù)類指標，及個銀專職營銷團隊建設(shè)、信用卡新增發(fā)卡量等個人業(yè)務(wù)類指標，及體制改革與機制建設(shè)等綜合評價類指標。（4）員工學習與成長維度。M銀行重視員工的不斷成長，促使分行行動幫助員工獲得持續(xù)提升并為銀行創(chuàng)造價值。維度指標主要包括人力資本投資回報、人才培養(yǎng)開發(fā)、員工敬業(yè)度、員工滿意度等。（5）附加類指標。根據(jù)銀行經(jīng)營風險的行業(yè)特點，M銀行在績效考核指標體系中特別增加附加類指標，督促分行加強內(nèi)部控制與風險管理。該項指標屬于扣分類指標，主要包括內(nèi)控與合規(guī)、成本收入比、新發(fā)生不良貸款率、不良資產(chǎn)清收處置、銀監(jiān)評級等綜合評價指標。其中，內(nèi)控與合規(guī)指標從內(nèi)部員工違規(guī)違紀、黨風廉政建設(shè)、案件防控、安全保衛(wèi)、法律合規(guī)、內(nèi)外部檢查、稽核整改、保密管控等多方面考核，由相關(guān)職能部門先按對口評價標準評分，再集中討論提出評定意見。

3.定性定量相結(jié)合，合理設(shè)定指標及計分權(quán)重和計分方法。在研究確定分行年度績效指標時，M銀行依據(jù)SMART原則，充分考慮該指標是否為分行年度的重要目標與核心任務(wù)，是否符合分行實際及是否具有一定的挑戰(zhàn)性，是否能夠?qū)崿F(xiàn)量化評估或客觀公正的予以評價等等，然后通過決策團隊的討論和參考外部客觀意見與信息后，確定選擇指標及決定每個衡量指標的權(quán)重。

財務(wù)和客戶維度指標的考核，采用分類排序法。對于同一項考核指標，從貢獻度（指標實際值同類占比）、進步率（較上年的增長率）和計劃完成率（實際指標值占計劃目標值的比例）等角度進行考核。

工作進程維度指標的考核，采用等級評定法，衡量標準與等級如下：

優(yōu)秀（系數(shù)1.1～1.2）：顯著超過目標或期望。

良好（系數(shù)1.0～1.1）：超過目標或期望。

合格（系數(shù)0.9～1.0）：達到目標或期望。

一般（系數(shù)0.6～0.9）：離目標或期望有一定的差距。

不合格（系數(shù)0～0.6）：明顯低于目標或期望。

員工學習與成長維度指標的考核，采用分類排序法和抽樣調(diào)查等方式進行。

內(nèi)控與合規(guī)類扣分指標的考核，采用關(guān)鍵事件法進行。

4.考核結(jié)果的具體運用。分行考核總得分為各維度考核得分之和?？冃Э己私Y(jié)果主要運用于：作為分行改善經(jīng)營管理狀況，提升績效水平的重要參考；總行對分行授權(quán)管理、資源配置、經(jīng)營獎勵的依據(jù)之一；作為分行領(lǐng)導班子建設(shè)的重要參考；作為確定分行行長個人年度考核結(jié)果及其他高管人員考核等級分布的重要依據(jù)。此外，分行考核結(jié)果確定后，總行考核領(lǐng)導小組成員將向分行負責人進行面談反饋，反饋內(nèi)容包括分行考核得分、考核等級、取得的成績及存在的主要不足等情況。

四、啟示

1.堅持由上而下原則，體現(xiàn)戰(zhàn)略目標。平衡計分卡必須要從上而下把戰(zhàn)略與未來的愿景說清楚講明白，采用以上至下（愿景→戰(zhàn)略→關(guān)鍵績效指標）的展開方法，讓銀行所有成員明白戰(zhàn)略意圖與關(guān)鍵績效指標構(gòu)建的意義，將所有的行動與戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)。M銀行分行績效考核自始至終由總行領(lǐng)導和職能部門統(tǒng)一制定，并逐層向分行分解戰(zhàn)略目標，上下保持一致，提升全行的戰(zhàn)略能見度，使焦點更集中，更易掌握M銀行未來發(fā)展狀況。

2.注重核心績效，實行分類考核。根據(jù)“二八原則”，80%的工作任務(wù)的完成情況是由20%的關(guān)鍵行為完成的。M銀行在一級分行績效指標庫建立和對不同類別分行選取年度績效指標時，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃在本年度的工作重點、各類分行發(fā)展實際等情況，全面分析和判斷指標是否是“戰(zhàn)略實現(xiàn)成功關(guān)鍵”或“年度綜合經(jīng)營目標成功關(guān)鍵”，從而選取恰當?shù)目冃Э己酥笜耍浞职l(fā)揮績效指標的“令旗”和“指揮棒”作用。

3.重視信息管理系統(tǒng)支持與建設(shè)作用。平衡計分卡系統(tǒng)導入前的選擇是一項要務(wù)，但導入后的維護也是重要的后續(xù)工作。平衡計分卡系統(tǒng)的維護者——信息部門起著非常重要的作用。M銀行在導入平衡計分卡過程中，充分重視信息管理系統(tǒng)的支持和建設(shè)功能，與現(xiàn)有的數(shù)據(jù)庫的兼容性，考慮資料的存取方式，報表能否自行產(chǎn)出、轉(zhuǎn)存成不同形式的檔案等，加大對信息管理系統(tǒng)的維護甚至適度的升級更新等，使之與新的績效考核體系相配套。

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[責任編輯 陳麗敏]