淺析醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的結構調整

【摘 要】 提高醫(yī)藥企業(yè)效益，應做好資金、庫存、人員、批零、微觀、多元、文化等結構的調整。

【關鍵詞】 資金/庫存/批零

本文擬從影響企業(yè)效益的六大方面，闡述醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)內部微觀結構調整的觀點與同行商榷。

1. 資金結構

目前，大部分醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的資金結構不容樂觀，沉淀多，死滯多，結構失調，流通不暢，周轉不靈。調整企業(yè)結構，其方法和措施應因企業(yè)而宜，但總的應按以下思路操作：在企業(yè)內部，建立科學嚴格的資金管理制度。資金管理在企業(yè)管理中是一個主要方面，如果資金管理失控，企業(yè)的整個管理就要失控，主要管理方面應包括資金取向、資金投向、資金分布、費用支出、資金跟蹤，應收款管理等，資金運行的每個環(huán)節(jié)都應有嚴格的制度，以免形成新的不合理資金結構。

加大資金清欠力度，是調整現有資金不合理結構的重要手段和途徑。據調查，年銷售5000萬元的醫(yī)藥商業(yè)批發(fā)企業(yè)，債權一般都在800 萬元左右，突破1000萬元的也為數不少，盤活這部分資金，對改善企業(yè)的資金結構起決定性作用。

2. 庫存結構

醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)庫存結構的管理，是企業(yè)管理鏈條上的又一重點和難點。因為庫存結構的好壞直接關系到企業(yè)效益和企業(yè)發(fā)展。藥品是效期商品，超過效期的品種必須報廢。品種規(guī)格多，季節(jié)性強，這些都給庫存調整帶來了一定困難。

庫存結構的不合理性主要表現在四個方面：一是近期或批號較老的藥品多，二是品種規(guī)格不適銷對路，三是質次價高，四是報廢掛帳。調查表明，約占50％以上的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)不正常藥品的比例超過15％，有些甚至超過20％。這些藥品不但占壓大量資金不能周轉，而且隨著時間的推移，其價值逐步減少，直至超過效期無價值。

調整好庫存結構，對于醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)來說，需要企業(yè)內部各個環(huán)節(jié)、各個崗位的共同努力才能完成。第一，對已形成的不合理庫存下決心處理，最大限度地減少損失。調整庫存是需要付出代價的，庫存結構調整的損失，直接影響企業(yè)當年的經營成果，影響企業(yè)主要領導者的政績，所以在實施庫存調整時企業(yè)領導者，特別是經理要有強烈的事業(yè)心和奉獻精神，克服短期行為和功利思想，大膽決策，及時決策，可通過報廢、降價銷售、以老換新等方法進行處理。第二，要保持庫存結構的平衡與合理。

3. 人員結構

在人員結構的調整上要搞好班子結構和員工結構的調整。

醫(yī)藥企業(yè)是專業(yè)知識較強的特殊行業(yè)。從現在員工的知識結構看，遠遠達不到這個特殊行業(yè)對員工的一般要求標準。某省調查資料顯示：從正規(guī)醫(yī)藥院校畢業(yè)的員工只占職工總人數的2.1％， 受過專業(yè)培訓的只占職工總人數的6.8％，有專業(yè)技術職稱的也僅占職工總數的7.4％，絕大多數職工文化水平低且無專業(yè)知識，根本不具備上崗條件。

改善領導層人員結構要立足于四點：一是對現有人員進行“達標驗收”，能者留，庸者退。二是由上級的任命或聘任制改為推薦制，拍板權交給職工。群眾對領導的評價是具有權威性的，也是最有說服力的。三是企業(yè)的領導層人員要不斷提高自身綜合素質和理論文化水平，不斷提高決策水平、經營管理水平、拓寬思路，立于不敗之地。四是要建立一套對企業(yè)領導人員的跟蹤管理制度，在跟蹤過程中發(fā)現不合格者時及時調整，以增強壓力感和責任感。

改善員工結構的主要途徑是進行素質及專業(yè)知識教育，轉崗分流和制定新員工接收條件。為保證人員結構的長期合理性，對新員工接納要制定相應的條件，要在文化水平、本人素質、年齡、專業(yè)知識等方面作出嚴格的規(guī)定，凡不符合條件的，不適應工作需要的一律不予接納。

4. 批零結構

醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)是醫(yī)藥經營的主力軍，從職工擁有人數、銷售份額、購銷網絡及在醫(yī)藥商品流通中所發(fā)揮的作用等諸多方面都是其它企業(yè)所不能替代的。隨著計劃經濟向市場經濟的轉變，這些企業(yè)也完成了從調撥到批發(fā)的轉變，且純銷在總銷中的比重也越來越大。從形勢發(fā)展的角度看，要擴大零售，實行批零一體化。

從經營形式角度看，批發(fā)業(yè)務所不能占領的經營渠道，批發(fā)業(yè)務所不能覆蓋的范圍，批發(fā)業(yè)務所不能函括的零星客戶，批發(fā)業(yè)務所不能達到的取利標準，均可以由零售業(yè)務去補充。

從效益角度看，零售藥店直接與消費者見面，減少了中間環(huán)節(jié)，其毛利率較之批發(fā)業(yè)務要大得多。

從消費走向看，小病、普通病患者群正從醫(yī)院走向藥店。患者群對零售藥由認識變成需要，由需要變成選擇，由選擇變成依賴。

從人員安排看，人員過剩是醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)普遍存在的問題。辦零售藥店是人員分流的一個很好去向，可以使人員得到充分的安排和利用，減少下崗人員對國家、企業(yè)的壓力。

5. 多元結構

原來意義上的醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)，其單一批發(fā)藥品之路走了幾十年，在環(huán)境、體制、人員數量、員工思想、發(fā)展趨勢等多種因素的共同作用下，這種單一的業(yè)務格局越來越顯得捉襟見肘。改變這種單一的格局，走多元發(fā)展之路，既是企業(yè)拓寬發(fā)展的必由之路，也是一部分企業(yè)擺脫困境的有效途徑。有三種思路可以考慮：

其一，發(fā)展相關產業(yè)。與醫(yī)藥商業(yè)相關的產業(yè)很多，如開辦藥品包裝相關的企業(yè)，開辦藥品下延企業(yè)，開辦與保健相關的飲食業(yè)。

其二，多觸角延伸。除開辦與醫(yī)藥相關的一些項目外，經營觸角還應該多渠道、全方位、立體化、多元化延伸，構筑一個支撐企業(yè)發(fā)展堅固的基礎框架。

其三，走商、工、貿集團化之路。走集團化的發(fā)展之路對醫(yī)藥商業(yè)批發(fā)企業(yè)來說是一個質的飛躍。在集團運作上，既要求有組織上的優(yōu)化，又要求經營上的互補性，還要求商、工、貿要相互帶動，相互促進，不能搞拉郎配，要符合經濟規(guī)律，開發(fā)新的經濟增長點。

6. 文化結構

醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)文化結構調整在目前理論學術界的研究尚處于剛剛起步的階段，對這一新的學術觀點有待于更多人的研究和探索，以豐富現代企業(yè)文化和企業(yè)管理的內涵。 “藥文化”具有豐富的內容。亟待調整的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)文化結構主要有三個方面，一是在企業(yè)文化理論建設中要調整只注意局部性而忽視整體性；二是把企業(yè)文化作為行為模式去操作，而不從根本上提高服務層次；三是只注意藥文化而忽視經營文化，或只注意經營文化而忽視藥文化的偏頗。

醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)文化結構調整的核心是企業(yè)倫理文化，以及所派生出來的企業(yè)理念。它是在藥品交易活動中調節(jié)企業(yè)職員之間、職員與社會各個消費領域，消費層之間各種利益關系的道德原則和慣例，它借助倫理價值觀和道德觀規(guī)范調節(jié)藥品購銷活動及其它文化活動。從商業(yè)倫理文化到藥品購銷環(huán)境文化，藥品自身文化，藥品營銷文化是一個以倫理文化為核心的整體。

商業(yè)道德是企業(yè)行為的道德標準與原則，它直接表現為企業(yè)效益的實現程度、也是企業(yè)形象的外在表現形式。醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)較之其它行為所承擔的道德責任更大。因為醫(yī)藥是為人民防病治病，康復保健的特殊商品，好藥治病，劣藥誤病、假藥害命，所以在企業(yè)文化的建設上道德建設應為重點。

醫(yī)藥商業(yè)的價值觀是醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)存在的目的和意義的集中反映。在效益和利益的共同作用下，形成良好的企業(yè)文化氛圍和合理的文化結構，企業(yè)才有良好的經營思想、營銷策略、職業(yè)道德和行為準則，才有服務態(tài)度、觀念及購物環(huán)境、服務設施的確切定位。

醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)微觀結構的調整是一項永恒工程、系統工程和艱巨工程。醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)微觀結構的調整還要與當前企業(yè)體制改革和所有制改革結合起來，把微觀調整放入宏觀環(huán)境中去運作，才能真正激發(fā)起企業(yè)自身的活力，富有發(fā)展的后勁，創(chuàng)造更好的效益。

（作者單位：哈藥集團醫(yī)藥有限公司）