迪斯尼利潤童話令人神往

2012年2月8日，香港迪斯尼樂園公布的2011財政年度業績顯示，由于游客數量、酒店入住率及游客消費等方面都創下開業以來新高，香港迪斯尼的收入同比增加20％，達到36億港元。在扣除利息、稅款、折舊及攤銷項目之前，盈利達到5億港元，同比增長超過一倍。

當迪士尼樂園的老總面對游人如織、日進斗金的繁華景象，喜滋滋地數著港元之時，迪斯尼的利潤童話再次引起媒體的關注。

說迪斯尼成功的故事是一則商業童話一點也不過分。從一個動畫影片小作坊，到巨無霸式的跨媒體集團，迪斯尼這一路走來也頗具童話色彩。

1924年，沃爾特·迪斯尼與哥哥創立“迪斯尼兄弟制片廠”，他們制作的第一個系列片《愛麗絲喜劇》上映后一炮打響，深受好評。1926年制片廠改名為“沃爾特·迪斯尼公司”，隨后誕生的《米老鼠》、《三只小豬》、《白雪公主》、《木偶奇遇記》等一批影片先后獲得成功，隨著米老鼠、唐老鴨等經典形象的深入人心，“迪斯尼”也從一個姓氏搖身變為家喻戶曉的品牌。

歲月滄桑，經過近90年的精心打造，迪斯尼的利潤從當初的動畫制作延伸到動畫形象的消費，產生四個利潤波次：

第一波次：動畫制作。迪斯尼的動畫制作，以栩栩如生的動畫形象占領電影業，票房加上發行、銷售拷貝和錄像帶收回數億美元，解決了成本回收的問題。比如米老鼠在電影《威利號汽船》中的有聲形象喚起了大家童年美好的回憶，給煩躁不安的成年人帶來了心靈的安慰。米老鼠的純潔、正直與當時好萊塢流行的色情、兇殺形成了鮮明的對比，從某種程度上來說，米老鼠是所有懷有夢想的小人物的代表，引起大家的共鳴。1931年，米老鼠影片引起的轟動從公眾涉及到了電影界的高層人士。他們認為《威利號汽船》是一部偉大影片，突破了許多舊有的局限。為此，他們決定授予迪斯尼奧斯卡金像獎。從此之后，米老鼠更出名了。迪斯尼憑借米老鼠的動畫形象賺個盆滿缽盈。

第二波次：主題公園。1955年沃爾特·迪斯尼以其出色的創造力在美國加利福尼亞州的洛杉磯成功建成了全球第一個主題公園——迪斯尼樂園。迪斯尼樂園集游樂、科學博覽、社區中心、戲劇表演為一體，是父母子女享受美與奇觀，共享天倫之樂的好場所，吸引了大批來自國內外的游客，獲得了巨大成功。遍及世界各地迪斯尼主題公園，把迪斯尼動畫從銀幕搬到公園，建筑為形，文化為魂，迪斯尼扣住了愛好探險和幻想的美國精神文脈。它以立體形象與愛好者零距離接觸，吸引大量游客游玩消費，實現迪斯尼利潤的外延整合。

第三波次：品牌產品。運作品牌產品授權和連鎖經營，利用遍布全球的授權專賣商店，加上迪斯尼動畫形象專有權的使用與出讓、品牌產品的生產和銷售以及相關書刊、音樂乃至游戲產品的出版發行等渠道，延伸迪斯尼利潤鏈條，此部分利潤占迪斯尼盈利的40％左右。迪斯尼樂園開幕之前，香港沉浸在一片迪斯尼的熱潮中，迪斯尼系列童裝的銷售也十分火熱。 連鎖童裝店“兒童樂園”推出的售價99港元的迪斯尼系列T恤，各款都備有1萬件存貨，不到一個月就銷售一空。這是迪斯尼利潤外延的冰山一角。凡迪斯尼受權生產的印有迪斯尼動畫圖案的產品，其利潤迪斯尼得大頭，余下部分才是制造商和銷售商的。可以這樣說，在迪斯尼品牌產品授權的利潤鏈條上，迪斯尼吃肉，銷售商喝湯，制造商只有骨頭可啃。

第四波次：網絡終端。以互聯網為載體，把迪斯尼卡通形象通過網絡傳輸，讓消費者隨心所欲地欣賞玩樂，在網絡終端大賺一把利潤。迪斯尼公司希望通過一個大型多玩家的“卡通世界網絡版”的游戲來重新塑造兒童游戲。該游戲每月收費接近10美元。當前游戲界中充斥著侏儒、暴龍和“模擬人生”這類游戲，迪斯尼這個輕松滑稽的游戲會給網絡游戲帶來新的沖擊，也給迪斯尼的利潤帳簿增添銀兩。

就是這樣，迪斯尼歡樂文化的背后存在著一個產業不斷發展、擴充、升級的商業運作體系。 這是“一魚三做”的簡單原理，比如一條整魚只做一盤紅燒魚，遠不如炒魚片、魚頭湯、魚雜三樣菜的利潤總和。迪斯尼商業運作得如此極致。

以可愛的米老鼠形象為例，活潑機靈的米老鼠在銀幕已經讓億萬少年兒童歡呼雀躍，迪斯尼公園中米老鼠的立體形象引逗小游客們爭著與其拍照留影，印有米老鼠標志的兒童用品成為少兒們的心愛之物，而米老鼠的形象網站更是贏來龐大的少兒網民的點擊率。迪斯尼通過不同的載體兜售同樣的產品內核，這就是迪斯尼神奇的利潤童話，也是其奇特的利潤架構。

經濟學家們把迪斯尼的利潤模式稱之為“利潤乘數”，一個大于1的利潤基數為被乘數，經過幾個波次的創新、擴張、延伸，即相乘后，升級為新的利潤之積。顯然，積的利潤遠遠大于被乘數的利潤。其中的乘數起了關鍵作用。

對于擁有強勢消費娛樂品牌的公司來說，利潤乘數模型是一個強有力的贏利機器。一旦投入巨資建立了一個品牌，消費者就會在一系列的產品上認同這一品牌。企業就可以用不同的形式，從某一產品、產品形象、商標或是服務中，重復地收獲利潤。迪斯尼的利潤乘數是通過以下運作來實現的。

首先，利潤從產品的制造環節向消費環節轉移。眼下，制造環節已成為一種典型的微利區，利潤已從產品的制造環節轉向消費環節，“養雞的沒有吃雞的賺的多”。一般而言，如果把制造和消費作為一個完整的價值鏈，制造環節只獲得利潤的10%，而90%的利潤則在消費環節實現。迪斯尼深知這一點，動畫制作的利潤空間已日趨飽和，但動畫形象的消費市場卻有巨大的潛力可挖，其相關消費品主要包括迪斯尼動畫形象專有權的使用與出讓、品牌產品的生產和銷售以及相關書刊、音樂乃至游戲產品的出版發行等。這方面的收入大約占到迪斯尼40%的盈利。

其次，利潤從產品的內在環節向外在環節轉移。隨著人們生活水平的提高和生活質量的提升，外在因素越來越得到重視，許多人愿意為獲得一個良好的消費環境而支付高額的費用，利潤從產品的內在環節向外在環節轉移。在室內電視上看迪斯尼動畫片，與在室外迪斯尼公園里看仿真實體，感覺是不一樣的。迪斯尼正是抓住少兒們這一消費心理，在世界各地大建迪斯尼公園，其門票、餐飲、旅館、相關紀念品的利潤滾滾而來。對消費者來講，迪斯尼主題公園為住宿和飲食業務創造了一種特殊的環境，這種特殊的環境使得住宿和餐飲變得更有價值。

再次，利潤從產品的實體環節向虛擬環節轉移。過去人們在購買產品時，通常只關注產品的實體價值和靜態價值，而現在人們更加重視產品的體驗價值和動態價值。利潤由產品的實體環節轉向了虛擬環節。迪斯尼樂園通過為顧客提供視覺、聲覺、味覺、嗅覺和觸覺的全方位動態體驗，每年獲得非常豐厚的利潤。大多數光顧迪斯尼的顧客幾乎沒有獲得任何的實體產品，但是由于得到了一種歡愉真切的體驗，心甘情愿地為此支付昂貴的費用。

正是在這有意識的三大轉移中，迪斯尼做大了利潤蛋糕，創造了利潤童話，令人神往。