“時尚”如何投資時尚？

在1993年創辦了中國第一本高級時裝雜志的本土“時尚王”——時尚傳媒集團（以下簡稱“時尚”），也要拓展數字媒體和lifestyle產業鏈了。

2010年，“時尚”成立了全媒體事業部，陸續推出旗下《時尚》（Cosmopolitan）、《時尚芭莎》（Harper's Bazaar）、《時尚先生》（Esquire）等17本雜志的iPad、iPhone和Android版本，與中國移動、中國聯通建立了戰略合作關系，且在電影、電視領域動作頻頻。但現在，除了自己單干，他們還打算投資一系列的合作伙伴來為產業布局開道，同時搭建一個本土時尚產業的平臺——就像它的海外同行康泰納仕（Condé Nast）、赫斯特（Hearst）、時代傳媒（Time）的做法那樣。

攜手創業邦搭建時尚投資平臺

4月22日，時尚傳媒集團總裁劉江在由創業邦主辦的“創新中國2012”（DEMO CHINA）北京大賽時尚專場啟動儀式上頗為感慨：“與在座各位一樣，我也曾是一個創業者。19年前，我從一個國營單位下海，與同伴一起創辦了第一本雜志。今天，‘時尚’已經擁有了17本lifestyle類雜志，在中國高檔期刊市場里跑贏了國際大集團，排名第一。這些雜志在我們生活方式的提升和改變中起到了非常有效的推動作用，而值此數字化媒體轉型時期，‘時尚’也已重新定位：致力于成為以專業化雜志為基礎，全媒體、產業鏈為兩翼的時尚產業全方位服務商。為此，我們成立了戰略及事業發展部，旨在輔助集團把握戰略發展方向，并通過版權合作、時尚研究院和時尚文化投資基金等平臺整合各種優質資源。”

這正是“時尚”成為“創新中國2012”合作伙伴，與創業邦聯手打造時尚專場的由來。這一專場著力征集垂直電子商務、圖片分享類SNS、電子閱讀、數字營銷以及家居、旅游、健康等時尚消費領域的創新型企業。在7月26日總決賽中獲獎的項目不但將有機會獲得“時尚”的戰略投資，更可得到其旗下刊物等媒體資源的支持。

在時尚傳媒集團戰略及事業發展副總裁張揚正看來，這種方式對期刊業元老、投資界新兵“時尚”而言可謂“簡單又迅速”：既能向外界宣告“時尚”有哪些資源、想做哪些事及合作的可能性，又可集中發掘其關注的新媒體產業鏈和17本刊物對應細分市場中的初創公司及優質項目。“今年作為合作的第一年，主要目標是打品牌。未來我希望能將其打造成為時尚投資的大平臺，不僅吸引移動互聯網領域的創業者，同時還能聚集創意產業的設計師、攝影師、造型師等人群，實現更深層次的雙贏。”張揚正如是說。

迄今，這位曾服務于美國芝加哥、舊金山多個國際戰略咨詢公司，長期專注于TMT領域的臺灣高雄人加入“時尚”、組建戰略及事業發展部已有一年零八個月，卻只投了一個數字出版平臺。他是怎么想的？

依托lifestyle產業是天然優勢

創業邦：一年零八個月只投一個項目，這種速度在投資界并不多見，你們在做什么？

張揚正:剛開始的一年我們主要在梳理集團內部的資源和想明白要做的事，厘清哪些事自己做，哪些在外部尋找符合條件的合作伙伴或被投資方一起做。

接下來，我們先花了很大力氣扶植自己要做的部分，成立了全媒體事業部，規模從零發展到現在的170個人，有獨立的iPad、iPhone雜志制作和廣告營銷團隊。

同時我們也在看媒體產業鏈上的東西，但方式與VC不一樣。VC是從財務投資的角度，看到好的項目就投一個，而我們的訴求是服務于自身的產業布局，需要在每個環節找到一家最契合的公司做戰略資源對接。是以，我們用了很長時間來搞清楚現有價值鏈上都有哪些玩家、哪些技術、戰略路徑是怎樣的，再進一步了解符合條件的潛在對象CEO、團隊的能力和個性。現在已經投的項目只有一個，正在談的還有兩三個。對于媒體產業鏈上的投資我們非常謹慎，家居、旅游、健康等細分市場的投資相對來說就沒有那么復雜，因為不需要唯一性。我們正在組建這方面的專門團隊，未來會加快節奏。

創業邦：具體來說，“時尚”重點關注哪些細分領域？哪些是要自己做的，哪些會投資？

張揚正：媒體產業鏈上，與我們品牌相關的部分會自己做。這便包括“時尚”自有媒體品牌的全媒體化，比如“時尚芭莎”的網站、iPad/iPhone雜志、電視；還包括“時尚全媒體”這一品牌的拓展，比如將國外出版集團的數字版權放到我們的全媒體平臺上來。

這一平臺的運營可以借助投資來支撐，具體的領域有移動廣告平臺、社會化營銷平臺以及相關的技術和渠道，這些領域的商業模式已經比較清晰。現在它們大部分也都延續了互聯網的特性，并且大部分都是長尾的。高端的、完全符合我們要求的公司還沒有出現。我們會選擇其中的領跑者，幫助他們進入高端，使其在我們的助推下加速成長。

與“時尚”17本刊物相對應的細分市場也會采用投資的方式。我會比較注重創始團隊的行業經驗，能否解決行業真正的難題，而非只是提供某種功能優化（nice to have）。比如現在很多公司做旅游，如果團隊里沒有人在旅游行業里待過，僅僅是出于用戶角度的想象，那我沒有興趣。

創業邦：僅僅是投資這一種方式，還是也有并購？戰略投資的話，大致在什么規模？現金和資源分別給多少？

張揚正：以投資為主，但沒有嚴格的預設。優先服從于具體情況和需求，形式可以是戰略合作，可以是投資，可以是JV（合資），也可以是并購。投資規模從幾十萬到幾千萬人民幣都有可能。一般來說，早期項目我們會占20-30%的股份，晚期則戰略層面的訴求更高，傾向于“投資+JV”，這樣財務方面受制于投資階段的影響更小。

找我們投資的公司很少有奔著現金來的，更多看重的是資源。我不贊同一上來就直接給資源。對創業者來說最寶貴的是創業精神，最初那一公里必須得自己跑。我可以在過程中幫助他們，比如給他們介紹試點或核心客戶，教他們如何營造廣告環境，帶他們到國外去，但資源是要在他們接近終點的那最后一公里才能給出去的，不然就成了股權“買”資源，對雙方都不好。所以，我們的投資是一步一步逐漸追加的，而且不以退出為目的，不會逼迫被投資方幾年上市。事實上，被我們投資的公司的退出機制，除了上市還可以賣給我們。

創業邦：傳統媒體集團的數字化轉型，全世界都在探索的過程中，可以說還沒有被證明成功的方法。五大出版巨頭康泰納仕（Condé Nast）、新聞集團（News）、時代（Time）、赫斯特（Hearst）、梅瑞迪斯（Meredith）合資創辦的Next Issue Mdeia成立一年多后才推出面向Android平臺的digital newsstand（數字報攤），康泰納仕（Condé Nast）接受蘋果協議開發的《連線》雜志iPad版本一度呼聲頗高但后繼乏力，iPad《紐約客》相對好評但其中互動環節還非常少。“時尚”在嘗試的過程中遇到的最大挑戰是什么？對路徑的理解與其他本土媒體集團有什么不一樣？

張揚正：最大的挑戰我認為是心態。轉型一定是困難的、痛苦的，員工和管理團隊都需要做出調整，節奏掌握不好也可能導致失敗。有些企業會比較簡單化地“一刀切”，完全讓新團隊接盤，或者讓老團隊同時承擔傳統媒體和新媒體的工作。我們選擇走中間路線，刊社和新媒體部門都有專人負責彼此對接，前者把握品牌內容和調性，后者操控技術和實現，互相協同，慢慢融合。

“時尚”的優勢是所有雜志都集中在lifestyle領域，圍繞中國高端人群滿足其不同領域的需求，下游有明確的產業支撐，只是在傳統出版時代空有話語權，無法分享到行業的紅利。這使得它比之其他集中在財經、新聞領域的媒體集團更有轉型的積極性，因為后者關注的更多是媒體產品本身，新媒體只是其與用戶對接的新渠道而已。

此外，作為一家與中國時尚產業共同成長起來的本土媒體集團，我們希望能夠為行業里的設計師、攝影師、造型師們搭建一個時尚平臺，幫助他們放大自己的商業利益。這就不是時尚傳媒集團的“時尚”，而是中國時尚圈的概念。就像架設高速公路一樣，我們的愿景不是其上只有“時尚”的車在開。