精益研發：構建以過程能力為核心的研發創新體系

精益研發是先進和復雜產品研發管理和技術支撐的有效體系。精益研發利用信息化平臺，將策劃、工具、知識、質量緊緊伴隨在研發過程管理的主線上，其最大的價值在于——企業基于精益的研發理念與方法，通過信息技術的實施可自動搭建支撐產品創新的信息化研發體系，有效地推動企業研發模式的變革與創新，在創造價值的研發創新過程中消除浪費。

從國家“十五”計劃開始到現在，中國信息化戰略的實施大約12年的時間，為中國的信息化建設奠定了很好的基礎。特別是CAD、PDM/PLM、PM（項目管理）等應用對信息化建設貢獻卓越。但是，這些工具是以提升效率為主的，不能對其寄予太高的提升創新能力的期望。創新能力的提升需要更多的工具與平臺，譬如CAE、CAI、研發過程管控平臺等，但這些方面的建設和應用，目前只是在起步階段，尚未全面展開。而除了工具之外，中國企業還亟需引入科學的研發理念與研發方法實現創新能力的提升，精益研發則是推動企業轉型升級的有效策略。

提升創新能力的關鍵：體系建設和過程管控

這12年的信息化建設，并沒有帶來真正意義上的創新方法與創新能力的提升，這一方面是因為支撐創新的工具和平臺并未得到全面應用。但更重要的基于信息化的創新體系和過程能力并沒有形成。我認為，通過信息化建設提升創新能力的關鍵在于兩個方面：一是完整的體系建設，二是過程管控與執行。這兩點是新一代信息化建設的重點抓手。

首先，從建設范圍來講，單純依靠信息化工具是不足以達到企業創新目標的。信息化工具只是四肢和大腦的延伸，是實現創新的手段，人和組織才是創新的主體。社會技術學中，人、流程、技術形成鐵三角，三者缺一不可，任何一項革新與進步需要另外兩者的呼應與配合才能發揮相應的作用。正如生產力與生產關系矛盾運動規律一樣，生產關系遲早會制約生產力的發展，必需適時變革。這里以CAE仿真工具為例做解釋：CAE工具是一項非常有用的創新工具。中國企業采用的CAE軟件與國外企業并無差別，使用人員也相似，而且國外企業的許多仿真工程師都是來自中國。但是兩方的使用效果天壤之別，別人可以實現“仿真驅動研發”，中國很多企業則是“仿真錦上添花”。別人可以把仿真結果作為替代試驗的依據，但我們用仿真軟件計算出來的結果千人千樣，波動很大，難以成為設計參考依據。這種差別最主要的原因在于中國企業缺乏一個完整的仿真體系。沒一個科學的仿真體系，將很難實現“仿真驅動研發”戰略，甚至將工具真正使用起來都成為不可能。而這個仿真體系，就是由仿真相關的人才與組織建設、仿真標準與規范建設、仿真技術與工具建設構成的完整體系。體系要求，在進行仿真裝備（工具軟件、計算硬件、仿真平臺）建設的同時，必須建立專職的仿真組織，進行人才發展與建設，做好激勵與考核體系，建立仿真規范和仿真標準。CAE這樣的工具軟件尚且如此，管理軟件和研發平臺軟件更是要體系建設先行。不準備做任何組織與規范的變革，把變革和創新的希望寄托于信息化工具的單純引入是不現實的。

其次，從建設重點來講，過程能力是進步與創新的要點。過程能力的建設可以形成創新路線的規劃與設計能力，并保證創新的路線和目標得以貫徹和達成。在過去的研發信息化建設中，PM管理研發起點，PDM管理研發終點，CAX工具軟件被零散使用，支撐過程能力的信息化建設一直是個空白或軟肋，所以信息化不能達到創新能力提升的預期應在情理之中。

過程能力包括過程管理能力和過程執行能力兩個方面。過程管理能力需要做到對有價值活動的識別以及活動之間的邏輯關系建立，以及產品研發之前所進行的科學的項目活動策劃過程管理。而過程執行能力則包括在過程執行過程中如何保證正確選擇和準確使用工具、如何利用知識來支撐研發活動、如何利用質量方法來對過程質量進行控制等。只有建立起強大的過程管理和執行能力，企業研發的創新及高效率才成為可能，因此，新一代的研發信息化建設必須著眼于過程能力的建設。

精益研發：驅動企業研發變革與持續創新

如上所述，過程能力是企業研發能力的核心，而精益研發正是要管理研發的過程，通過優化研發流程，開展知識工程，實施質量管理，集成和優化工具手段等，構建一個完備的產品創新研發體系，確保研發活動高效正確地執行，實現企業產品研發的持續創新。

其中，研發流程的梳理是過程能力建設的出發點。研發流程的梳理是對研發價值鏈的識別與優化，確保所做的事情都是有價值的。沒有穩健和正確的研發流程，就難以快速做好頂層設計。對于高端制造業來說，頂層設計是規劃設計創新路線的關鍵環節，其作為典型的系統工程，將研發的目標進行分解，形成有不同專業、各司其職的層次化的任務集合，以及這些任務之間的邏輯和數據關系。有了科學的頂層設計，才能避免研發執行層面陷入無序的局面，保證研發活動有序高效地進行。

在頂層設計之下，研發流程中的研發活動，是創造價值的主要環節，是實現技術進步和產品創新的關鍵步驟。這個環節中，工具和手段，特別是仿真優化工具的建設是關鍵。精益研發就是要通過專業工具與知識的集成，根據研發的業務要求，在通用工具上建立大量專業化的模板，根據業務邏輯，打通工具之間的接口，將成熟的工具流固化，將知識與經驗融入到工具中，從而使人與人之間、工具與工具之間、人與工具之間形成集成化的設計環境且和諧工作。

此外，人是價值創造的主體，而知識是原動力。人員與組織的知識持續積累，才能讓研發能力持續發展和提升。盡管許多企業搞過知識管理，但是往往還是進入了“無知識”、“弱知識”和“死知識”困局。如何讓知識得以挖掘，主動推送，融入流程，融入設計，與實際工作緊密結合，并通過創新求解工具，解決研發難題，激發創新靈感，這是精益研發的知識工程的價值所在。

不得不承認的是，人和組織都是有缺陷的，精益研發的質量方法就是為彌補人與組織的缺陷而生。許多企業的質量手冊文件是按照國軍標和ISO9001的體系建立的，但與企業真實的研發過程并不匹配。必須將質量體系與研發過程完全匹配，將質量工作深入到研發流程，才能實現質量管控的作用。精益研發的質量工程基于實際研發流程編寫新質量文件，將質量控制與真實的研發過程統一起來，從而保障研發目標的實現。

在我們服務的航空航天等高端制造業中，以研發過程能力建設為核心的精益研發正在推動企業實現研發的變革與創新。如某航空研究所進行現代數字化研發流程的梳理，使得研發工作規范化展開。研發流程作為型號策劃和型號設計的基礎，型號任務到達時，研發管理人員可以按照實現梳理的數字化研發流程提高型號策劃的科學性和高效性。制定了設計與仿真軟件的使用規范，約定在研發的何種階段和工作活動使用何種工具，并確定了如何正確使用工具的標準，特別是仿真工具的使用結果不再“千人千樣”，確保產品仿真的穩定性，對設計具有直接參考作用。全企業進行知識工程建設，將知識與研發流程相融合，同時與設計過程相融合。技術人員可以充分重用前人的知識，并積累自己的新知識。質量部門和總師系統根據真實的研發流程編寫新質量文件，將質量管理融入到研發流程中，解決研發過程和質量兩張皮的問題。在這個例子中，企業始終緊緊抓住過程管理這個主線，利用信息化平臺，將策劃、工具、知識、質量緊緊伴隨在過程管理的主線上，特別對于這些創新要素，針對性地進行體系建設，特別進行人才發展和組織變革，同時注重規范標準的建立或修訂，最終和信息化工具共同實現產品研發中的持續創新。

安世亞太：推動精益研發堅實落地

隨著中國高端制造業對研發的精益化需求的快速增長，精益研發作為科學的研發理念與方法正在實踐中得到落實。

為推動精益研發的堅實落地，安世亞太一直在致力于研究精益研發的技術、方法、規范與標準，并結合精益研發平臺軟件業務，開展精益研發體系建設咨詢服務，將平臺、技術、方法、規范與標準導入到企業實踐。同時，我們認為應該推動建立精益研發產業聯盟，凡是認同精益研發思想理念的企業、廠商、政府、學會協會，可以形成一個聯盟，共同建設與發展精益研發方法、技術和實踐體系。

同時應認識到，精益研發不只是一套技術和方法體系，更是一套思想體系，應該在研發企業的日常工作中形成習慣，才能真正應用落實。如果不能形成文化，就不能深入人心，應用落實就是一句空話。

應該推動精益研發成為一項國策。我們也一直推動政府達成這樣一個共識，那就是“精益研發是推動中國企業轉型升級的有效策略”，應該通過五年計劃或者科技計劃在中國企業推廣。

（作者系安世亞太高級副總裁）