海外家族傳承模式點評

　　日本金剛家族
　　全球最古老的家族企業，是傳承40代、持續生存1400多年的日本金剛組。公元578年，圣德太子從朝鮮百濟招請匠人柳重光，興建四天王寺。此后，金剛組一直堅守“以佛教寺廟建造和維修為核心業務”的家訓，其命運也與日本的發展脈絡相吻合。2006年，金剛組因資不抵債被迫清盤，并被收購合并，新公司保持了“金剛組”名稱，延續了公司原有組織結構。
　　縱觀金剛組40代的傳承歷程，有兩個方面格外值得關注：第一，公司上設總部，下設多個由5至8人組成的工匠小組。日常，總部負責承接工程，再根據各組能力酌情分派工作。各小組則各自獨立，既相互競爭，又通過相互切磋提高技術。競爭機制和特有的組織管理架構，使金剛組一直保持企業活力，家族事業得以延續。第二，不局限于長子繼承，而是選擇有健康心態、責任心和智慧的兒子作為繼承人，甚至不限于兒子。金剛家族還會在女婿進門時要求其改姓，這樣，即便某一代沒有生下兒子，家族也不至于斷代。
　　點評：日本傳統文化在民眾中有很強的基礎。在歷經激烈的社會動蕩、頻繁的內部戰爭以及二戰的重創后，其文化傳統不但沒有消亡，反而長久、穩定地維持著其核心的精髓。正是這種文化內核，為家族企業的發展提供了長期、持續的精神支撐。
　　德國漢高家族
　　家族企業是歐洲企業的普遍形式。僅以德國為例，規模最大的150家企業中就有近一半是家族企業。
　　德國化工漢高集團是德國第二大家族企業，由弗里茲·漢高創立于1876年。1985年，漢高公司上市，家族第三代繼承人康拉德·漢高退出公司管理層。卸任前，他徹底拋棄了家族成員必須出任高級管理者職位的規則，設立監事會和股東委員會，前者負責監控公司高層，后者則有管理公司的權利，又將二者牢牢把握在自己手中。家族的權利在制衡中得到良性束縛。
　　“公司高于家庭”是漢高家族恪守的一條家訓，正是遵循著這一原則，漢高家族成功地將跨國公司與家族企業有機融合。2007年，在服務漢高近20年后，漢高公司的第三位非家族掌舵人李寧雅坦承：“漢高是一家開放型的百年家族企業，家族成員給經營層提供了一個比較平穩的期許，不會像美國公司，只關注一個季度的業績。”
　　點評：由于歐洲悠久的歷史文化，家族榮譽感與家族理念強固，許多家族企業家都具有創建百年企業的理念，因此根深蒂固地對企業有很強的控制欲。德國的家族企業普遍具有很強的內向性，家族內聚力更強一些，但他們也并不排斥與非家族成員進行合作。
　　美國沃爾瑪家族
　　沃爾瑪集團由美國零售業傳奇人物山姆·沃爾頓創立于1962年。在他的力邀下，1976年，職業經理人戴維·格拉斯加盟沃爾瑪，1988年取代老沃爾頓成為總裁和首席執行官，老沃爾頓擔任董事長。
　　老沃爾頓去世后，將董事長的職位交給了三兒子羅伯·沃爾頓。之后，格拉斯也選擇在沃爾瑪服務了20年的職業經理人李·斯科特成為自己的接班人，繼續輔助沃爾頓家族管理沃爾瑪。在這個由家族成員和職業經理人共同組成的經營團隊的管理下，從公司成立至今，沃爾瑪一直不停擴展，成為全球最大國際化零售連鎖集團。
　　點評：自由、平等的文化理念，充足的社會信任資源，良好的契約傳統為美國19世紀中葉的“經理人革命”奠定了基礎。那之后，以職業經理人為代表的中產階級逐漸形成，為美國社會提供了豐富的營養，也為美國一大批家族企業的做大、做強、做久創造了良好環