偽奢侈

　　
　　CARTIER全球總裁Bernard Fornas曾說(shuō)，在一個(gè)世紀(jì)之前，你必須是一個(gè)國(guó)王或者貴族才能夠有足夠的錢(qián)買(mǎi)得起CARTIER，而在今天，你是企業(yè)家、是牙醫(yī)、是律師，哪怕你是大公司的一個(gè)行政人員，也有可能買(mǎi)得起CARTIER。
　　這段話在奢侈品業(yè)內(nèi)流傳甚廣，因?yàn)檫@真實(shí)地反映了一個(gè)趨勢(shì)，那些高不可攀的奢侈品牌，正“飛入尋常百姓家”。
　　當(dāng)一個(gè)個(gè)家族經(jīng)營(yíng)的手工作坊，被流水生產(chǎn)線和商業(yè)運(yùn)作所操控，奢侈品賴(lài)以立身的小眾化顧客群、手工精致做工、高端的客戶體驗(yàn)逐一失去，越來(lái)越多的奢侈品牌，似乎只剩下價(jià)格上的“奢侈”。
　　當(dāng)家族遇到商業(yè)集團(tuán)
　　在歐美，奢侈品牌沒(méi)落，被人歸咎于商業(yè)集團(tuán)的介入。
　　最典型的代表， LVMH集團(tuán)。從1987年到2011年，LVMH集團(tuán)進(jìn)行了60多項(xiàng)收購(gòu)，持股了74家奢侈品公司。這些奢侈品牌中，很多都是以手工制作起家，以歷史悠久而聞名。然而，商業(yè)化運(yùn)作的核心卻是規(guī)模化生產(chǎn)及銷(xiāo)售。
　　客觀地說(shuō)，商業(yè)化運(yùn)作曾經(jīng)讓很多步履艱難的家族品牌重獲新生。
　　例如，女裝品牌Celine，從上世紀(jì)80年代起，就保持著創(chuàng)始人賽琳-薇琵娜( Celine Vipiana)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，其丈夫負(fù)責(zé)賬務(wù)的典型的家族品牌運(yùn)營(yíng)模式。1987年時(shí)，Celine每年的營(yíng)業(yè)額只有2000萬(wàn)美元左右，利潤(rùn)大約有500萬(wàn)美元。
　　但在LVMH接手前的1996年，不再適應(yīng)市場(chǎng)的Celine，虧損額已達(dá)1600萬(wàn)美元。此后，LVMH逐步讓品牌的創(chuàng)始人和管理者出局，并采用了完全不同的經(jīng)營(yíng)模式讓Celine起死回生。那就是：先挖掘出可供包裝的歷史- - - Celine品牌在1945年就已出現(xiàn)；然后將Celine的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)由服裝為主改成以皮具為主，因?yàn)槔麧?rùn)更高；最后，是將產(chǎn)品生產(chǎn)、銷(xiāo)售周期從原先的幾個(gè)月縮短為幾周。
　　這些轉(zhuǎn)變后來(lái)被總結(jié)為“LV整合法則”，包括LV、GUCCI都因此而走出困境。
　　在收購(gòu)的同時(shí)，LVMH集團(tuán)也賣(mài)掉了48個(gè)品牌，其衡量標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)，那就是盈利潛力。
　　與LVMH齊名的GUCCI集團(tuán)，2004年在引入原聯(lián)合利華總裁Robert Polet擔(dān)任CEO時(shí)，公開(kāi)表示希望向消費(fèi)者傳達(dá)“輕松愉快、可觸摸、可抵達(dá)的品牌形象”。這在奢侈品行業(yè)內(nèi)，被認(rèn)為開(kāi)啟了奢侈品的資本時(shí)代，就是以逐利為品牌管理的核心。
　　在消費(fèi)者之中，這樣的轉(zhuǎn)變備受質(zhì)疑。“西方對(duì)奢侈品的傳統(tǒng)概念，就是小眾的，有歷史文化內(nèi)涵的，少而精的，手工定制的。流水線生產(chǎn)肯定與之矛盾。”上海富客斯集團(tuán)CEO陸強(qiáng)告訴《望東方周刊》，這樣的變化有得有失，得到的是更大的市場(chǎng)和更高的利潤(rùn)，失去的則是品牌的忠誠(chéng)顧客和高端用戶，而后者正是奢侈品牌維系的生命線。
　　“奢侈品具有非常強(qiáng)的示范效應(yīng)，如果回到十幾、二十幾年前，你去歐美的奢侈品專(zhuān)賣(mài)店，店員很可能會(huì)詢(xún)問(wèn)你的身份和職業(yè)，然后說(shuō)，對(duì)不起，我們的東西不能賣(mài)給你，因?yàn)槟悴皇俏覀兊哪繕?biāo)客戶群。”陸強(qiáng)說(shuō)，這樣的高姿態(tài)，對(duì)奢侈品百年來(lái)始終維護(hù)高高在上的姿態(tài)功不可沒(méi)。
　　沒(méi)落的豪門(mén)
　　美國(guó)評(píng)論家Dana Thomas在其《Deluxe: How Luxury Lost Its Luster》一書(shū)說(shuō)，所謂奢侈品，最初的定位是向能夠負(fù)擔(dān)得起的少數(shù)人，提供的最精美的手工制品。所以，如今“大量生產(chǎn)的奢侈品”本身就是個(gè)矛盾的產(chǎn)物。
　　在Dana Thomas看來(lái)，如今的奢侈品行業(yè)，已經(jīng)“不是生產(chǎn)真正奢侈的商品，而是要在削減成本的同時(shí)假裝質(zhì)量能夠繼續(xù)保持上乘。”例如，LV皮具早就不是手工生產(chǎn)而是大批量流水線產(chǎn)品，BURBERRY有很多產(chǎn)品都是在中國(guó)生產(chǎn)。只有愛(ài)馬仕，還是堅(jiān)持在法國(guó)手工原產(chǎn)。“如果一個(gè)奢侈品，失掉它賴(lài)以生存的手工、原產(chǎn)地等情感因素，它的核心價(jià)值便失去。”
　　2011年3月，以43億歐元的代價(jià)，LVMH集團(tuán)收購(gòu)了全球第三大珠寶品牌BVLGARI。這項(xiàng)LV近10年來(lái)最大的收購(gòu)案，以曾多次宣稱(chēng)“給多少錢(qián)都不賣(mài)”的BVLGARI妥協(xié)而告終，卻引發(fā)了時(shí)尚界一次規(guī)模巨大的討論。
　　在一些社交網(wǎng)站上，很多BVLGARI的客戶都在說(shuō)，當(dāng)流水線作業(yè)取代作坊和工匠，Bvlgari還是原來(lái)的BVLGARI嗎？”
　　“BVLGARI當(dāng)年也宣稱(chēng)過(guò)‘給多少錢(qián)’都不賣(mài)。家族式經(jīng)營(yíng)畢竟已經(jīng)落后了，當(dāng)生存甚至虧本的壓力越來(lái)越大，品牌又如何堅(jiān)持傳統(tǒng)的那一套？”浙江一家奢侈品代理公司的老板郭偉告訴《望東方周刊》，而且，隨著奢侈品商業(yè)集團(tuán)的日益壯大，越來(lái)越多高端的奢侈品牌會(huì)成為商業(yè)化的俘虜。
　　以LVMH集團(tuán)為例，該集團(tuán)旗下有50多個(gè)奢侈品牌，其中最核心的品牌就是LV，LV是LVMH集團(tuán)資金投入最多的一個(gè)品牌，也是集團(tuán)最賺錢(qián)的品牌。一定意義上，LV支撐了LVMH的發(fā)展，集團(tuán)用LV賺來(lái)的錢(qián)，再去扶植其他賠錢(qián)但足以抬高集團(tuán)身份和有商業(yè)潛力的品牌。
　　“一個(gè)奢侈品集團(tuán)，必須擁有賺錢(qián)的品牌，但也必須擁有代表最高端身份的品牌。隨著平民化的加快，LV已經(jīng)越來(lái)越不能滿足后一個(gè)要求。”陸強(qiáng)說(shuō)，對(duì)奢侈品商業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，再直接收購(gòu)一個(gè)成熟的品牌，顯然更加務(wù)實(shí)。“如果愛(ài)馬仕被成功收購(gòu)，那就又會(huì)重復(fù)LV現(xiàn)在的路線，這其實(shí)是一個(gè)循環(huán)。”
　　大眾化的背后
　　并不是所有奢侈品牌都排斥商業(yè)化。這從奢侈品牌雄心勃勃的全球擴(kuò)張計(jì)劃中就可見(jiàn)一斑。例如，PRADA就計(jì)劃在2013年底將零售店數(shù)量擴(kuò)大到550家，截至2011年9月，其店鋪總數(shù)為358家。
　　“如果店面增加一倍，供貨量也要相應(yīng)增加。所以，大幅擴(kuò)張必然伴隨著流水化生產(chǎn)。”陸強(qiáng)說(shuō)。
　　大多數(shù)奢侈品牌在面對(duì)中國(guó)二三線市場(chǎng)的時(shí)候，大多選擇了粗放擴(kuò)張的道路，“從這些品牌的擴(kuò)張速度和服務(wù)上，很容易就可以看出，他們就是以撈快錢(qián)為目的，這意味著最快3年之后，就會(huì)有奢侈品牌出現(xiàn)‘品牌死亡’。”歐陽(yáng)坤對(duì)《望東方周刊》說(shuō)。
　　對(duì)于奢侈品牌因大眾化而沒(méi)落，BOTTEGA VENETA中國(guó)區(qū)總裁高峰有不同看法。 “就連一直堅(jiān)持手工制作的愛(ài)馬仕，內(nèi)部也進(jìn)行過(guò)要不要推出更‘親民’的產(chǎn)品的討論，而且這種討論已經(jīng)持續(xù)了100多年。”高峰說(shuō)，從奢侈品牌的角度上看，“大眾化”的核心是如何與更年輕的、未來(lái)的潛在主力客戶群更早進(jìn)行溝通。
　　高峰說(shuō)，商業(yè)化運(yùn)作，對(duì)奢侈品牌的傳統(tǒng)也并非都是副作用，“有錢(qián)了，才有實(shí)力把手工、定制的那部分最高端業(yè)務(wù)維護(hù)并發(fā)揚(yáng)光大。”
　　高峰曾于2004年至2008年擔(dān)任愛(ài)馬仕中國(guó)商務(wù)總監(jiān)，創(chuàng)立起愛(ài)馬仕在中國(guó)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。但他也承認(rèn)，奢侈品牌培養(yǎng)年輕客戶群的行為，還存在著嚴(yán)格、謹(jǐn)慎的過(guò)程，“針對(duì)的一定是今后能成為忠誠(chéng)客戶的那一群人，而不是只要負(fù)擔(dān)得起這個(gè)價(jià)格的人就行。”