論電力工程項目的成本管理與優化策略

高蘭

(四川省電力公司樂山電業局，四川 樂山 614200)

在工程項目管理中，成本管理是其中非常重要的內容之一。有效的成本管理可以最大可能地降低成本，實現成本的最小化，從而達到獲得利潤最大的根本目的。因此，我們應該高度重視電力工程項目的成本管理工作，想方設法優化其成本管理策略，確實加強成本過程控制，以實現成本管理的實效性。

一、電力工程項目成本管理中存在的主要問題

經過大量的實踐表明，在電力工程項目成本管理中，存在的問題還比較多，其中，筆者認為至少應該包括以下六個方面的問題：

（一）成本管理意識有待提高

一是部分管理人員成本管理意識不強，很多電力項目施工企業的成本管理還比較粗放，沒有樹立全員成本管理意識。有的企業片面地認為成本管理僅僅是財務部門的事情，與其他部門無關；二是成本控制比較滯后。在成本控制時，往往只注重對已經發生的成本進行事后分析，往往于事無補，造成的損失難以彌補。沒有形成成本全程控制理念，對事前成本控制和事中成本控制認識不到位，沒有真正落實；三是在成本預算管理中，對出現的問題處理不及時，缺乏執行力。當發現出現違法成本預算管理規定，或是成本預算控制不力的情況，對相關責任人的追究缺乏力度，沒有起到威懾和警惕的作用。

（二）材料管理不嚴

浪費現象嚴重材料費用占整個工程造價的60%～70%，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些電力工程項目使用前無計劃，使用時沒有嚴格的領料用料制度，倉庫領料有數，但余料無回收，失竊浪費嚴重。

（三）成本核算流子形式。指導意義不大

一般來說，每個電力工程項目雖配有預結算員，但其所從事的工作也只是按圖和按現場指令算工程量，作為結算依據之一，但在施工過程中不能將成本預算和成本核算結合起來。

（四）工資總額超標

目前，送變電線路工程投標報價測算的依據定額為《電力建設工程預算定額第四冊送電線路工程》(2006年版)，電力行業定額基準工為31元/工日，送電線路工為33.1元/工日。這個規定已經遠遠不鞥是實際上，全國送變電員工實際日單價均70元以上;臨時工的工資單價依據地區不同，每日為50～60元，高出定額日工資30%～80%。

（五）建設場地費用控制乏力

在很多施工企業來看，在施工現場的調查研究方面做得不夠到位，由于時間緊，任務中，存在著明顯的粗放性，特別是沒有進行深入全面地剖析，對施工項目當地政策信息了解不透徹，不全面，從而往往容易吃政策的虧，上政策的當，致使建設場地費用成本大大的增加。另處，在與當地與工程項目需要獲得賠償的人們之間關系的處理中，也具有較大的困難。因為，按照規定，這些因工程項目受損的人們，不能直接進行協議簽訂，常常容易出現無法按時足額獲得賠償款的現象。這些有著利害關系的人們，就會阻擾施工的正常進行，有個別人甚至借機敲詐，漫天要價，這樣極易發生糾紛，從而導致工程項目不得不停工，造成項目停工的問題。有的甚至還會發生哄搶施工材料等惡性事件，從而影響了施工的正常推進，增加了工程項目的成本。

（六）實際工程量與招標工程量有較大出入例如，某電力工程公司在外地的一個110千伏線路工程，標書給定的基面開方量為5萬立方米，而圖紙要求的施工基面實際開方量為9萬立方米，幾乎超量80%。按每立方米土石方工程款40元計算，中標企業僅基面開方一項就要多支出160萬元。

二、電力工程項目中降低前期風險成本的策略

在電力工程項目的前期成本控制中，應該注意采用行之有效的辦法，才能奠定好成本控制的基礎，是成本控制取得較大的成效。

一是盡量節約投標費用開支。在進行投標時，要開支出很多費用，如標書費、辦公費等。在進行投標費用控制時，嚴格做好投標費用總額上限控制，對投標的開支的范圍要進行明確地規定，實現責任量化管理考核。將目標的達成與相關責任人聯系起來。對于投標費用，應該列出詳細的投標費用清單，這樣有利于進行客觀公正的評價。

二是想方設法提高中標率。作為電力工程施工企業，應該想方設法確保中標率的提高。可以依托投標機構，以保證投標質量，提高投標的中標率。

三、強化過程管理，降低工程成本

（一）細化責任分解，加強責任成本控制，

項目責任成本，實際是將項目利潤確定為零。執行結果利潤越多，說明項目管理越好；反之，項目管理越差。項目部對各自的責任成本必須按管理責任和施工方式分解成三部分。第一部分是項目部本部門的現場管理費用開支，包括項目部開支的間接費用和不能并入間接費用的其他管理費用;第二部分是項目部直轄施工隊自行完成的工作量;第三部分是協作施工隊完成的分包工作量。責任成本一旦確定，項目經理的重要職責就是通過組織施工生產，加強過程控制，千方百計確保成本目標實現。

（二）加強分包項目管理

加強分包項目的管理，首先必須對分包方的資質進行嚴格審查，并確定合理、科學的分包工程造價。一旦確定分包方，應立即預期簽訂合同，并根據相關規定進行質保金扣留和工程款的支付，加強施工原材料和機械設備等方面就分包方的工程款超付、進度與工程質量與實際要求不符以及等漏洞的堵塞。與此同時，對分包的工程建立臺賬，根據合同號、分包方以及工程總價及時進行結算情況的記錄。

（三）狠抓合同管理，降低合同風險成本

為降低合同風險成本，必須狠抓合同管理，并做好以下以下幾方面的工作。首先，就市場行業開展調查研究，在確保質量的前提下進行貨選三家，擇優選購原材料；然后，以就近原則和最經濟的合理的運輸方式盡可能降低運輸成本；再次，盡可能降低資金占用時間，科學合理的確定進貨批次與批量，盡量減少材料貯備；最后，在施工過程中嚴把材料質量關的同時更應注重過程質量的管理，預防出現返工的現象。

（四）注重設計、技術部門的作用發揮

注重設計、技術部門的作用發揮，就必須找到直接造成費用增加的原因，并結合施工現場和過程進度的需要，應合理安排用工人數，確保設計、技術部門的作用得到充分發揮。

（五）從采購材料管理入手，做好成本控制

為控制成本，必須就原材料的采購入手，認真編制費用項目開支計劃，尤其是采購過程中產生的差旅費、通信費以及業務招待費等費用實行定量定額控制，確保成本從源頭。從基本真正得到有效控制。

（六）從人工費用控制入手，降低人工開支

在控制人工開支的同時，必須堅持在確保人工費用符合我國有關法律規定的條款下，就施工合同中出現的設計變更、差異、歧義以及工程量的增減等方面在確保工程質量和工期的前提下減少不必要的工期延長和人工的浪費，并在施工現場做好簽證手續，如有必要便于事后進行索賠。

（七）加強財務管理，降低財務管理風險成本

為降低財務管理風險成本，必須加強財務管理，就成本費用進行預測和計劃，并為成本費用的考核和控制提出明確的目標和要求，從而為分析和考核成本費用提供重要的依據，并把分析和考核的結果反饋至預測和計劃成本費用階段，從而為下一階段的預測和計劃提供參考依據。

（八）重視費用控制，降低管理成本

一是強化項目部現場管理費用的控制。為了強化項目部現場管理費用的控制，從而不斷優化設計，以確保施工方案的經濟性、合理性，并不斷采用新技術工藝改善施工方法，從而實現控制成本的目標。二是在管理費用中，薪水、業務招待費以及差旅費約占50%。為降低這些管理費用，不僅要實行定額定量的控制，還應制定詳細的開支計劃，根據各項開支費用逐一制定指標，并實行精兵簡政的策略，就出差手續進行嚴格審批，對于招待費用的開支，應堅持事前報告、時候審批的管理機制，結合費用的使用性質和部門的不同，就費用計劃進行嚴格審核，并具體落實到部門和人員。

結語

總而言之，電力工程項目的成本管理直接與電力工程的質量、效益等有著直接的關系。它與工程項目的方方面面因素有著緊密地聯系，是一項涉及因素多，比較復雜的工作。因此，我們應該高度重視電力工程項目成本管理工作，不斷創新管理方法，提高管理的實效性，以工程項目獲取效益的最大化。

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