博弈論視角下的員工績效考核評價指標體系

【摘要】員工績效是員工為完成公司分配的工作目標，在一定的時間和空間內所實現的工作行為過程、方式及結果。但在績效考評中，人力資源部門、部門主管以及員工之間存在著各種合作上的問題。本文嘗試將其三者引入博奕論的“囚徒困境”模型中，借其模型能解決在績效考評中的合作問題。

【關鍵詞】博弈論績效考評 囚徒困境

個人績效是個人行為或者結果中的產出投入比，組織通過業績考核與行為考核兩種方式獲得信息反饋依此對承擔生產經營過程中的各級人員工作業績做出人事決策。

因此在人力資源中歷來將績效考評看做重要的部分而人力部門若能獲得員工及其主管提供的真實可靠的信息，績效考評工作就易做到公平公正。但由于缺乏對員工和主管在配合度上的有效監控所在部門不愿給人力資源部門提供真實的原始數據，很可能會導致績效考評信息失真。本文通過對博弈論中的囚徒困境模型分析來對員工績效考評體系進行規范。

一、員工績效考評中的博弈分析

（一）“囚徒困境”模型與分析。由于缺乏證據，警察將兩個犯罪嫌疑人分別關在兩個密閉的空間里進行審問。利用信息的不對稱，以及最優選擇方案的設定，在一人坦白，一人沉默的情況下，沉默方將面臨更加嚴峻的懲罰。相反，若選擇沉默，則有50%的幾率無罪釋放。即不管在對方選擇沉默還是坦白的情況下，都是坦白的獲益程度大，見表1。

通過囚徒困境模型的建立對主管與員工在績效考評中的博弈進行如下分析：

當員工和主管均采用不合作。人力部門無法收集到數據，很難保證考核的客觀公正，進而影響到績效考核的整個結果。人力資源部門只能采用眾數法打分，這種方法可以使最終的結果高于實際對員工和主管的直接考評的結果，那么員工可以完成的績效值為A1，主管可以完成的績效值為A2。

（四）當員工選擇合作，主管選擇沉默。人力部門單方面根據員工的個人材料進行績效考評，員工的績效值大幅提高即D1>A1，D1>B1；主管不合作的態度會使人力部門產生較差的印象，影響主管在組織內部的發展空間D2

顯然，在有限且可預期次數的博弈中， 選擇不合作對于雙方來說都是最優選擇。但是，這一選擇對組織來說卻是極為不利。因此人力部門致力于使員工與主管選擇合作，這利于保證員工和主管的利益，而真實的原始數據作參考，保證了績效考評的效度和信度，才能夠使績效考評發揮應有的激勵作用。

二、從博弈分析中明確實現績效考評的基本要求

從績效考評的“囚徒困境”模型來分析，要讓員工與主管選擇合作，必須增加合作選擇的績效值或減少不合作雙方的績效值。

首先，人力資源部門應該增強考評工作的專業性即將績效考評正規化，盡量減少考評中的主觀性與因為主觀印象造成的人情分，客觀的考評方法使得績效考評透明化并提高員工對組織的信任度。人力部門專業性也包括考核的內容要有側重點，鑒于各個崗位的工作性質不同，從中抽取有代表性的主要內容進行考核，員工個人績效考核做到有專業性、操作性和規范性。

其次，建立起成體系的事前公告與事后公示制度，人力資源部門應細化考核標準，對員工與主管公布相關的激勵機制。人力部門也應該對績效考評結果進行評估，判斷個人績效考評結果是否與組織員工個人發展目標一致，對日后人才選拔和人員發展提供診斷性信息。

再次，在企業內部建立良好的交流溝通機制，主管隨時與員工進行溝通對其進行指導與支持；而員工也應就工作情況及時反饋。在績效評估時，溝通可讓主管與員工之間就員工的本期業績完成情況達成共識。一方面雙方提供的信息標準度與完整度大幅提高，利于形成有效的考評體制，另一方面部門內容良好的溝通會帶動部門的工作積極性，提供個人與組織績效。

最后，營造良好的組織文化與氛圍，營造企業文化是一個長期的、潛移默化的過程。組織文化影響組織的自我規劃，更對員工有指導性的作用，因此不同的企業文化配有不同的員工個人績效考評體系。并且，一個人的行為可以體現出他的自我認知與價值觀，若在平時工作中員工的行為能與組織文化相適應，才更有可能得到進一步發展的機會。

綜上所述，一個完善的績效考評制度能促進員工與主管的合作，為團隊建設和班子搭配提供了依據，合理的人才安置激發團隊內部的工作熱情，極大地提高了組織整體績效的發展。

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作者簡介：鄭皓月（1992-），女，天津人，就讀于西南財經大學公共管理學院，研究方向：行政管理。

（責任編輯：劉晶晶）