建行私人銀行轉型之路的探討

　　【摘 要】日趨激烈的行業競爭，不斷變化的客戶需求無時無刻不在影響著私人銀行業務的發展。建設銀行如何做大做強私人銀行業務，應該選擇哪些突破點、有哪些側重點，這不僅僅影響到一項業務未來的導向，更是與建設銀行整體健康和持續發展息息相關。
　　【關鍵詞】私人銀行 轉型 探討
　　
　　2011年全球財富呈現持續的增長趨勢，不論是發達國家還是新興市場，私人銀行不僅僅是一項新興的戰略業務，更是成為未來最賺錢的業務。根據《2011年胡潤財富報告》顯示，中國千萬富豪有96萬人，其中半數以上擁有千萬以上的可投資資產。未來中國將逐漸取代美、日等傳統的“富豪俱樂部”成為全球增長最快、規模最大的私人財富市場之一，私人銀行是未來銀行業務競爭的“制高點”已經成為不爭的事實。正是看中了“富人市場”的美好前景，2007年以后，在國內外金融機構紛紛推出私人銀行業務的背景下，建設銀行也構建了自己的私人銀行發展藍圖，但由于業務起步較晚，在競爭中并沒有明顯的長足優勢。截至2011年底，建設銀行AUM 1000萬以上的私人銀行客戶數約為1.5萬，AUM合計為1900億元，人均AUM 1200萬元，而招商銀行和工行的AUM分別為2500億和3500億，人均AUM均接近2000萬元。要縮短與對手的差距，在競爭中奪得一席之地，轉型是必由之路。
　　近日，由中國建設銀行總行財富管理與私人銀行部主辦的一次擁有“重量級”陣容的座談會，從一個側面發出了私人銀行業務“突破創新”的信號。由38家分行個人條線主管行長、個金、公司、機構等主要業務部門負責人、建信基金、建信信托、建銀國際、建設銀行亞洲等子公司主要負責人組成了一個“規模空前”的研討團隊。這個陣容涵蓋了客戶、產品、渠道、人才、資源配置、品牌宣傳、海外業務等支撐私人銀行業務發展的全部內容。筆者了解到，就在座談會召開之前，建設銀行已經連續出臺了《全面加快私人銀行業務發展的指導意見》、《建設銀行私人銀行業務未來發展定位及基本戰略》等相關核心文件。“超豪華”的聯動陣容、“重量級”指導意見的出臺，種種跡象表明建設銀行加快發展私人銀行業務的決心和魄力，私人銀行業務的轉型蓄勢待發。
　　在剛剛出臺的《建設銀行私人銀行業務未來發展定位與基本戰略》中，對建設銀行私人銀行業務的發展愿景進行了這樣的描述：“十二五”期間，私人銀行業務要成為零售業務主要盈利來源。力爭用五年時間，把建設銀行私人銀行打造成為“國內領先、國際一流的客戶首要財富管理銀行”。要實現這個愿景，就必須盡快建立一套全新的私人銀行業務經營模式，這也是建設銀行私人銀行業務從業務支持型向獨立經營型過渡的關鍵所在，而“一三五”經營模式即“一個核心、三個關鍵點、五個做法”的提出無疑成為了轉型的核心。
　　在統一了方向的前提下，“怎么轉”、“如何轉”就擺在我們面前了，要在激烈競爭的市場環境下拔得頭籌，在戰略和戰術上做到精妙且具備前瞻，談何容易。“摸著石頭過河”“步步驚心”，一名資深的客戶經理形象地表達了自己內心的困惑。實際上，目前從財富中心的功能定位、渠道建設、產品體系、人才隊伍、業績評價考核機制、資源配置等諸多方面都有“困局”存在。全國各家機構的經營現狀不盡相同，問題的存在也各有側重，綜合來看，人員定位、專屬產品、業績考評是較為集中的問題。
　　首先，加強人才隊伍建設。專業人才隊伍建設是“重中之重”。從目前來看，建設銀行私人銀行和財富中心只有一支1000多人的專業隊伍，與建設銀行龐大的存量高端客戶相比，可謂微乎其微。其中，私人銀行客戶經理、財富顧問等專業人員缺乏的現象更是常態。因此，加大專業人才的培訓和引進是解決人才隊伍建設的關鍵。筆者在《建設銀行私人銀行業務未來發展定位與基本戰略》中看到，到2015年底，全行私人銀行中心應達到8000人以上，但愿這不僅僅是個愿景。
　　其次，完善豐富的產品體系。私人銀行如果能夠建設成為產品的天堂，那么眾多的高端客戶無疑會匯聚于此。私人銀行業務發展目標的實現，取決于專屬產品供應的支持能力。目前全行應充分發揮行內產品銷售的聯動機制，加速高端客戶專屬產品的研發。筆者從投行部、金融市場部了解到，東南沿海如上海、深圳、廣東等地私人銀行業務發展比較好的分行都具備自己研發產品的“造血”能力，以沿海某分行為例，該行平均每月推出私人銀行客戶專屬產品20多期次，月均募集資金50多億元。與之形成鮮明對比的是，中西部地區的甘肅、寧夏等分行對總行的產品依賴度較高，專屬產品匱乏的情況常常令他們陷入“有店無貨”的境地。我們這樣期待：“如果私人銀行專屬產品能像淘寶網一樣貨源豐富，想買什么都有，這樣客戶多元化的需求就好滿足了。”毋庸質疑，差異化是私人銀行業務未來的方向，而這種差異化首先應體現在產品上，正在試點中的專屬定制化產品創新是一個良好的嘗試。
　　最后，推進業績考評機制。客戶資源來源于網點，但網點的設施和人員服務不可能為高端客戶提供出國留學、健康關愛、機場嘉賓等供延展性的服務。一方面，網點不希望產品銷售后業績體現在財富中心，同時又沒有更多更好的服務去留住客戶。這一切的合理布局都依賴于考核機制的完善。這個問題如果處理不好，出現爭搶客戶的現象，也許會導致私人銀行客戶流失。當然，業績評價考核機制的背后還有著更深層次的歷史原因，包括對私人銀行業務的定位，雙邊業績記賬、客戶價值拓展、金融理財等，但不論怎樣，合理的、科學的業績評價考核機制才是留住客戶、保證業務健康穩定發展的關鍵。
　　著重于提高服務意識和新客戶的研發，不斷增強產品的供應，彰顯自身獨特優勢，從這個意義上說，私人銀行業務的轉型之路任重而道遠。