我國三線城市IT賣場庫存問題分析

　　摘要：文章主要分析了我國三線城市IT賣場由于庫存短缺造成銷售額低的問題，并運用增強反饋理論分析庫存短缺形成銷售額持續下滑的原因，且充分考慮三線城市IT賣場實際處境，總結其改善的掣肘所在，最后給出合理的解決建議。
　　關鍵詞：IT賣場；庫存；三線城市
　　一直以來，IT行業都存在產品品牌眾多、型號繁雜的狀況，其結果導致各廠商之間競爭異常激烈，這種激烈競爭覆蓋IT行業的自研發到終端整個產業鏈。本文針對我國三線城市IT賣場在庫存管理上的問題進行分析，揭示最基層的賣場所遇的困惑，并因地制宜給予合理的建議。
　　一、品牌賣場與個體經營銷售模式概況
　　本文根據蘇中某三線城市的實證情況，從地段、銷售構成、庫存和售后服務四個方面對幾個賣場進行了解：
　　賣場A（以國美、五星、宏圖三胞為代表，以下皆以賣場A代替）：地處商業區中心，部分如國美甚至有2-3家分店；賣場只獨立經營大部分品牌產品，少部分當地經營戶進場銷售，并有少部分零配件銷售；庫存量不大，造成部分品牌產品時常脫銷；品牌產品當地皆有維修站，并與其聯動，小問題賣場有技術人員現場解決。
　　賣場B（以個體經營店為代表，以下皆以賣場B代替）：地處商業區中心，被賣場A、C環圍其中，部分個體經營戶在賣場內有專柜；營業時間統一，下午最遲6點關門，各個體戶獨立經營；庫存量相對較大，尤其在節假日，基本保證各類產品的暢銷，即便有個別產品脫銷，商戶之間還會出現“共享庫存”，來填補脫銷的情況；質保維護基本與賣場類似，技術處理水平不輸于賣場，并有少部分的上門維修。
　　賣場C（以蘇寧電器為代表，以下皆以賣場C代替）：地處商業區中心，與賣場A、B相距不超過200米；專場經營，除部分產品獨立經營以外，其余大部皆是由廠方代理直接進場銷售，極少部分當地散戶，全部由賣場統一定價統一銷售模式，并定期讓銷售上報銷售情況；本身庫存不大，其余皆有廠方代理和散戶負責；售后服務與賣場A類同。
　　二、不同庫存管理結果分析
　　接上文所述，我們不難發現，賣場A、B、C在地段、銷售構成、庫存和售后服務四個方面上近乎完全一致，唯一區別較大的是庫存，那究竟是不是庫存管理上的差異導致其三者之間不同的命運呢？
　　20世紀60年代，麻省理工學院斯隆管理學院曾經做過一個叫做“啤酒游戲”的有趣實驗。故事最后揭示是牛鞭效應的“增強反饋”效應
　　（一）增強反饋（reinforcing feedback）導致惡性循環
　　《第五項修煉》的作者彼得·圣吉認為的增強反饋（reinforcing feedback）的過程，如圖1所示。
　　此現象后來被蕭伯納稱之為“皮格馬利翁效應”。即一點變化就能產生不斷的自我增強，不管什么動作，一發生就會被放大，就會在同一方向上產生越來越大的動作。這種作用往往是“惡性循環”的，如賣場A。由于其庫存不足，導致顧客很多時候當場買不到現貨，造成銷量的減少，這樣就迫使庫存進一步的減少，如圖2所示：
　　雖然作為品牌IT賣場——賣場A在價格上是有一定的誘惑力，但庫存量的減少，造成供貨延時，由于附近其他賣場（賣場B、賣場C）相距較近，很多需要現貨的顧客往往流往其他賣場；由此造成了訂單減少，給積壓庫存帶來很大的壓力，如此往復，形成惡性循環。由此可見，庫存的減少是造成賣場A銷售額下降的主要起因。
　　（二）積壓庫存導致銷售成本增加
　　賣場B和賣場C在庫存上保持充足，隨時可以滿足顧客的需求。但是賣場B由于庫存大量積壓增加運營成本和銷售成本的情況。據了解，賣場B部分同一款機器的零售價平均高于賣場C200-500元左右。對很多五一、國慶假期返家購買電子產品的學生來說，是非常迫切地需要現場拿到自己所青睞的產品，價格似乎已經變得不再那么重要了，因此賣場B能夠勉強生存下來。
　　而庫房的租賃、管理，以及存貨的折舊、貶值等因素，造成其在銷售上的成本遠遠高于其他賣場，雖然賣場B能夠獲得一定的市場份額，但其利潤空間必然很小。
　　（三）VMI雙向擠壓庫存減少銷售成本
　　近年來，在國外出現了一種新的供應鏈庫存管理方法Vendor Managed Inventory（VMI）。這種庫存管理方法體現了供應鏈的集成化管理思想，它適應市場變化的要求，是一種新的有代表性的庫存管理思想。其核心思想是供應商通過共享零售企業的當前庫存和實際耗用數據，按照實際的消耗模型、消耗趨勢和補貨策略進行有實際根據的補貨。
　　賣場C除了自身一部分庫存以外，其余大部分庫存都是由廠方代理負責的。這樣的好處是，賣場C的庫存壓力減少，運營成本大幅下降，相比較賣場A和B，賣場C有著庫存和價格的雙重優勢，銷售額遙遙領先是必然的。
　　而更重要的是，廠方銷售能夠第一時間內了解掌握市場實際消耗數據，對后期向廠方提供合理的補貨訂單有著至關重要的意義。
　　三、庫存管理給賣場A的壓力
　　（一）營銷戰略難執行到位
　　小庫存，讓賣場A的大品牌營銷戰略無法順利開展。我們知道，品牌賣場的除了經營的規范化以外，更多的是其集團采購，低價進貨低價零售，同時售后服務周全細致。
　　而在三線城市，這種大品牌優勢似乎蕩然無存。
　　首先，其小庫存在出現供貨大量短缺的時候，如節假日，賣場往往會選擇應急供貨，而應急供貨的成本往往會超過積壓庫存的成本。這樣勢必造成了在節假日的銷售旺季，賣場A的零售價高于賣場B和C的狀況。
　　其次，賣場A售后服務承諾送貨上門、7天包退、15天包換，其余送修維修站，可謂周全細致。但對于三線城市的市民來說，這種服務類似于官方操作；這一點上賣場B很容易就抓住了顧客的心態，除了承諾送貨上門、7天包退、15天包換以外，小問題都是現場在賣場B內解決，甚至有些問題還會上門服務。更有甚者，顧客明已經過了維修站的保修期，但賣場B往往會出具保修期以內的發票復印件來為顧客提供便利，雖說這些違規做法不值得提倡，但也正因為這種變態的售后服務方式給賣場A原本執行到位的售后服務變得那么脆弱。
　　（二）銷售經理風險壓力大
　　銷售經理的風險壓力筆者認為是限制賣場A發展的主要原因。由于三線城市的體量小，總部往往不會給其配置過高的庫存量。而銷售經理的考核往往根據盈利的數額來的，過多的積壓庫存萬一滯銷，會增加賣場的銷售成本風險，搞得不好，會砸了銷售經理的飯碗！
　　在面臨增加庫存是增加營業額還是帶來滯銷庫存的兩種選擇的時候，銷售經理往往以避免丟掉職位為出發點選擇保守的庫存方案；而大多數三線城市賣場的銷售經理往往限于上司的控制，上司首先確保的是一線城市和二線城市的銷售庫存，三線城市往往人微言輕，只能跟著上級跑。
　　需要提醒的一點是：大庫存帶來高銷售量是有一定的延時性的。加上電子產品的銷售往往是帶有時令性質的，這點在三線城市相比較一二線城市較為突出，節假日供貨的需求大量激增，小庫存不能滿足銷售需求，而此時增加庫存也許會滿足供貨需求，但節假日過后，銷售量銳減，管理層往往情況不明，認為當地的銷售根本不需要如此數量的庫存，及認為增加庫存是錯誤的決策。而做出這種錯誤決策的銷售經理，輕者扣薪，重者走人，所以，銷售經理的風險壓力是很大的，或者說處境是很尷尬的。
　　四、建設性解決方案
　　（一）實證分析VMI的重要作用
　　VMI在實施過程中要求零售商（在制造業為生產商）提供銷售數據，而供應商要按時準確的將貨物送到客戶指定的地方，這一點生產商的要求尤其高。很顯然，一個三線城市的賣場肯定不可能對生產商提出如此的要求，但是卻可以向廠商的區域經理/代表提出這個要求的。我們知道VMI是否能夠順利實施，需要具備的四個條件：目標的一致性、利益的共享性、操作的協同性和客戶庫存狀態的可視性。
　　賣場B內的部分商戶，會每周從上游代理商那邊獲得一份庫存清單，即每種機型庫存多少和進貨價格，雖為簡單，但至少為商戶預備庫存提供借鑒：某種機型上游庫存量少，即需要及時訂貨以防脫銷；而反之上游庫存量大，則根據資金情況可暫不訂貨。
　　但也存在弊端：
　　首先，目標的一致性和利益的共享性就不存在，庫存的可視性只是單方面的，存在著信息嚴重的不對等。
　　其次，因為庫存通報只是以表格形式下發，上游存在虛報庫存也促使下游抓緊訂貨的嫌疑。
　　最后，上游無法獲知下游的具體銷售信息。
　　在這一點上，賣場C做得尤為巧妙，它讓廠方代理直接進場銷售，VMI四個必備條件立刻全部滿足，甚至省去了零售商向生產商提供數據的環節。
　　（二）與周邊地市共享庫存
　　賣場A每個地市都有分店，而A城市周圍不乏一、二線城市，如揚州、南京、無錫等。對于一、二線城市來說，他們的庫存量是很大的，賣場A可與周邊2-3個地市的賣場共享庫存，一旦出現缺貨情況，可及時向周邊賣場“求援”，而銷售也可靈活一點，畢竟相比較賣場B來說賣場A的價格的優勢還是非常明顯的。
　　如果條件允許的話，周邊的3-5個地市之間可建立配送機構，每天下班前賣場A可根據當日的銷售情況及時預測第二天的庫存需求，并報送配送機構，由配送機構在第二天開門營業前送到。既滿足銷售需求，又減少了庫存壓力，同時對現有的結構改變不是很大，可操作性很強。
　　（三）學會說服自己和上級
　　變革是需要冒風險的，我們的經理和主管都習慣于規避風險，不肯鼓起勇氣來變革。問題的本質癥結找不到，通過強壓銷售人員、大幅度廣告宣傳和促銷活動等只能短時間緩解問題，并不能真正解決問題。我們需要的是說服自己敢于拋棄自己的習慣思維找出問題的本質，并勇于變革和挑戰風險。
　　對于三線城市的賣場來說，銷售經理往往權力很小，任何變動都需要請示上級，因此說服上級比說服自己更艱巨。類如前面所說的配送中心，如果沒有上級的支持，光憑一個小小的三線城市的銷售經理是無法達成的。
　　說服上級最重要有兩點：一個是多次、多方面的溝通，第二就是你的觀點重要參考價值。作為三線城市的銷售經理，沒有人比你更熟悉當地的環境和銷售情況，因此客觀合理的分析對你的上級很重要，必須要告訴他：你為什么要這么做？假如按照以往的操作繼續下去會帶來什么結果。佳能公司進入個人復印機業務的推動力，并不是來自日本本部的決策者們，而是來自海外的銷售公司。
　　總之，賣場A銷售額尷尬的局面可能是多方面的因素綜合后的結果。但是我們需要正視庫存對銷售的直接影響，以及增強反饋帶來的惡性循環。同時我們還需要正視現象背后的本質問題，以及面對困境和風險時，我們更需要拋棄固有觀念，說服自己說服上級，只有如此，才能真正解決現象背后的本質問題。
　　參考文獻：
　　1.彼得·圣吉.第五項修煉——學習型組織的藝術和實踐[Z].
　　2.趙桂芹.全價值鏈