誠品經驗不可復制只能參考

　　據悉，今年年初上海市兩會期間，有代表主張要打造“上海誠品”，復制誠品的成功經驗到上海的實體書店。不過，筆者頗為懷疑打造“上海誠品”的成功機會。因為，近年來上海的實體書店面臨店租高漲、電子商務等沖擊，經營日漸艱辛。
　　一些大陸出版業者已經了解，在高店鋪租金與數字化浪潮影響下，實體書店不能再只是單單賣書，還必須賣體驗，乃至發展復合式商城，引進其他利潤與周轉率更高的產品一起搭配銷售，才可能穩住書店經營的利潤。
　　為此，新華書店也推出復合式商城，甚至還找來臺灣的知名文創公司法藍瓷進駐，引進“云端書店”(不想買整本書的讀者，可以在此買到可分章節出售的授權書)。此外，為了降低營運成本，選用的大樓還是母公司新華傳媒所有。
　　復合式商城的確是近年來誠品書店積極發展的模式，以書店為軸心，對外拓展成百貨商城，自己充當百貨業主，將樓面出租給其他產品，坐收租金。
　　另外，誠品還開展餐飲事業，從引進葡萄酒銷售，到在車站、醫院等公共空間承包美食街，做法十分多元。
　　然而，打造“上海誠品”就算也依樣畫葫蘆推出同樣的經營模式，卻未必會成功的關鍵在于，那畢竟不是誠品書店。也就是說，誠品書店有著獨一無二的品牌形象與內涵，多年來深耕書店與書店文化，辦活動、出雜志、贊助講座，積極推廣閱讀，與供應商建立關系，從方方面面人手，形成了誠品自己獨特而無法復制的美學風格，還培養了一批忠實的誠品人。
　　誠品書店的消費主力是忠實的會員，主要是白領階層，從醫生律師會計師到廣告人藝術人，這些人有錢，不在乎買貴的，甚至以到誠品書店買昂貴的書為榮。
　　想要仿制誠品的大陸書店同業，首先必須思考的不是建立復合商城。如果百貨商城沒有先建立其核心價值并贏得廣大消費族群的認同，是不可能成功的。
　　筆者認為，誠品書店如今之所以賺錢，的確是因為開始經營復合商城，才讓利潤逐漸增加，從過去的虧損轉為獲利。
　　誠品書店是在圖書部門已經做到獲利最大化，培養出了一批忠實的會員，但仍無法單靠銷售圖書商品做到損益兩平，才開始思考轉型為復合式商城，讓忠實會員們的非書消費也能落在誠品百貨中，建立一個更大的消費鏈(此一轉變過程也受到不少會員的抗議和譴責，但誠品知道為了繼續走下去必須轉型，也忍痛付出了一定的代價)。
　　此外，為了進軍百貨店，誠品書店也跨足房地產經營，這也是降低營運成本、提高毛利的重要元素。
　　也就是說，誠品百貨之所以有別于其他百貨，在于誠品百貨有個其他百貨公司無法復制或取代的誠品書店。不僅如此，誠品百貨合作的對象，也都是精算過的，是忠實的誠品會員可能會喜歡且消費得起的文創商品。舉個例子，誠品信義旗艦店里有一家銷售線香的產品，平均客單價約在1000元人民幣。
　　打造“上海誠品”，成功的先決條件是必須讓自己的書店美學風格達到獨一無二，消費者滿意自己在店內的消費體驗，培養出一批忠實的高層白領的支持，才可能以此族群為基礎，向外擴展無人能取代的百貨店。
　　如果只是單純的復合商城，是沒有競爭力的，就算店租成本可以壓低，產品種類多元，但是，消費者無法從心里認同此一品牌形象，最后可能只是來店里轉轉，享受一下獨特空間提供的美好體驗，之后再務實地回家上網購買便宜的書籍。
　　誠品書店的成功，絕對不是只有漂亮的裝潢，親切有禮的服務態度，或者復合式商場，誠品書店為了占據文化地標的角色，還做了許多賠錢買賣，例如舉辦了大量的文化活動。
　　某種程度上來說，誠品書店的經驗是不可以復制的但可以參考。業者如果真心想打造一個屬于上海或其他一線城市的書店，必須花很長的時間去經營出自己的忠實會員，認同并真心支持此文化品牌的消費者，再根據自己的消費者的特性逐步拓展，找出更多能夠推銷給消費者的產品，建立屬于自己獨一無二的復合式文創商城，走出一個與誠品截然不同美學風格的百貨書店。
　　誠品書店成功的經驗，不只在華人世界，就算放眼全世界都是非常獨特的，只可惜商學院沒有花太多功夫鉆研探討誠品書店，使得可以被借鑒的優點都太過流于表面。
　　如果大陸書店業者真的想要參考甚至復制誠品經驗，筆者認為最快的方法是同誠品合作在大陸開店。借力使力，再逐步修正發展出屬于自己的書店經營模