績效管理的作用及其影響因素

　　一、績效管理的作用
　　無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的。績效管理對于處于成熟期企業(yè)而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續(xù)提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。
　　很多企業(yè)投入了較多的精力進行績效管理的嘗試，許多管理者認為公平的評價員工的貢獻，為員工薪酬發(fā)放提供基礎依據(jù)，激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工是進行績效管理的主要目的。當然上述觀點并沒有錯誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認識還是片面的，績效管理不僅能促進組織和個人績效提升，而且還能促進管理流程和業(yè)務流程的優(yōu)化，最終保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
　　（一）績效管理促進組織和個人績效的提升
　　績效管理通過設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導溝通及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現(xiàn)。在績效考核評價環(huán)節(jié)，對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價，明確個人和部門對組織的貢獻，通過多種方式激勵績效部門和員工繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，促進個人得到發(fā)展；對績效水平較差的組織和個人，考核者應幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和實施舉措；在績效反饋階段，考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標并達成共識，被考核者承諾目標的完成。在企業(yè)正常運營情況下，部門或個人新的目標應超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效，經(jīng)過這樣績效管理循環(huán)，組織和個人的績效就會得到全面提升。
　　另一方面，績效管理通過對員工進行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內(nèi)部人才得到成長，同時能吸引外部優(yōu)秀人才，使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要，促進組織績效和個人績效的提升。
　　（二）績效管理促進管理流程和業(yè)務流程優(yōu)化
　　企業(yè)管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環(huán)節(jié)的不同安排都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大影響著組織的效率。
　　在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務處理的效率，應該在上述四個方面不斷進行調(diào)整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務流程。
　　（三）績效管理保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)
　　企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠期發(fā)展目標及近期發(fā)展目標，在此基礎上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計劃及投資計劃，在此基礎上制定企業(yè)年度經(jīng)營目標。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業(yè)績指標。
　　二、影響績效管理的因素
　　（一）員工的態(tài)度成為影響績效的關鍵因素
　　能力和經(jīng)驗高，創(chuàng)造的績效也會高。這是很多人資部門在進行招聘時遵循的規(guī)則。但如果深入研究發(fā)現(xiàn)，實際情況并非如此。高能力、低績效的例子屢見不鮮。其中，態(tài)度成為影響績效的關鍵因素。 在冰山理論中將員工的素質(zhì)可以分為顯性和隱形兩部分，其中顯性部分只占據(jù)很小的比例，包括知識、技能等。而大部分則是隱性的、不易被察覺的能力，例如職業(yè)態(tài)度、道德、意識等等。對員工來說，真正影響績效的，恰恰是這些隱性的部分。 顯性的部分是比較容易衡量的，例如通過學歷證明、資質(zhì)證明等等，一張張證書或試卷的分數(shù)就比較容易判斷出一個人的知識和能力，這也是目前人資部門在選拔人才時常用的手段。實際上這種方式能夠取得比較好的效果，一方面是因為這些顯性能力可以在短期內(nèi)帶來效果，另一方面培養(yǎng)起來比較容易。相比之下，隱性的素質(zhì)就很難被發(fā)覺，也更難改變。因此很多時候這部分很容易被人資部門忽略，也就容易造成績效低的情況發(fā)生。例如在銷售部門中，很多人認為掌握銷售技巧就能帶來更多的訂單，把銷售技巧當成制勝的法寶。人資招聘時也更樂于招聘一些能言會道、懂得推銷的人。但經(jīng)過長時間的考核發(fā)現(xiàn)，在所有人都掌握了銷售技巧之后，績效的結(jié)果也有較大的差異，那些對待工作態(tài)度積極、為人誠懇、有服務意識的銷售人員，成交量往往較高，業(yè)績最好。這些影響極小的因素中，銷售技巧所占的比率也并不是最高的。那些巧舌如簧的人，如果心態(tài)不正確，用懈怠的情緒對待工作，績效反而會低于認真對待工作、態(tài)度積極的員工。通常來說，知識和能力可以通過培訓的方式來提高，例如企業(yè)為員工舉行的各種培訓。但這類培訓首先也要從隱性因素入手。對人資部門來說同樣如此，如果能夠改變員工的隱性因素，讓員工有正確的態(tài)度和職業(yè)道德，那么要想獲得高績效，就不再是一件困難的事情。要想提升員工在認知面、心態(tài)面的正確觀念，除了需要員工自身努力之外，企業(yè)也需要承擔重大的職責。合理的考核制度、公平的競爭環(huán)境、良好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等等，都可以幫助員工從態(tài)度面獲得改善，這樣就可以保證較高的績效。
　　（二）領導者要從“專職管理”過渡到“全員管理”
　　領導就是帶領員工走向成功的人。優(yōu)秀的員工不僅僅是靠招聘獲得的，更是卓越的領導一步一個腳印地帶出來的，這些領導就是企業(yè)的代表。
　　日本電產(chǎn)集團的會長永守重信先生在《成為“帶領他人”的人》一書中寫道：“如今是個危機四伏的時代，‘只有做到這一點才行’——高層領導給部下指明了這樣的方向之后，員工才會時刻有危機感。”我們不否認，有些員工加入企業(yè)之前就具備了很好的背景，受過良好的教育，畢業(yè)于著名大學，有著令人羨慕的職業(yè)經(jīng)歷，曾在知名企業(yè)業(yè)績不菲。可這樣的員工不經(jīng)過企業(yè)的磨礪，不經(jīng)過領導的點撥，也難以融入企業(yè)，也就不能成為這個企業(yè)的優(yōu)秀員工。
　　不要幻想員工一上崗就能獨當一面，不要強求剛剛就職的員工就會對你心悅誠服，更不要強求員工熱情洋溢地為企業(yè)奉獻，或者為部門目標而奉獻。因為這樣的員工不是自然產(chǎn)生，而是要靠你悉心培養(yǎng)。你希望擁有什么樣的員工，你就應該用什么樣的方法，或者心態(tài)去培養(yǎng)他。
　　當前各企業(yè)越來越重視全員設備管理、全面質(zhì)量管理、全員成本管理、全員安全生產(chǎn)管理等等，正在逐步把各項管理工作由原來的“專職管理”向“全員管理”推進。如何可以實現(xiàn)從“專職管理”向“全員管理”的轉(zhuǎn)變呢，我認為可以從以下幾個方面做起：第一，建立體系，針對需要開展的管理事項，均要建立一個切合實際的管理體系，進而保證相應管理項目的有序健康運行。第二，完善標準，每個管理項目的實施標準均要切實可行，以便于廣大員工能夠執(zhí)行。第三，授之以漁，不僅增強全體員工針對各管理項目的管理意識，而且還提高其具體的業(yè)務能力，使其具備相應的能力。第四，持續(xù)改善，借助于公司合理化建議管理機制，讓全體員工參與項目改善，使員工價值得到真正體現(xiàn)。
　　（作者單位：烏拉特后旗電力公