對標管理重塑吉利品質

　　2012年元旦前3天，浙江吉利控股集團有限公司董事局做出決定，任命原集團副總裁安聰慧為集團總裁。這個任命既是對這位從大學畢業開始就與吉利一起成長的老人的信任，也是對這位曾在秘書、審計、現場施工監理員、工程指揮部總指揮、財務主管、品牌總經理、副總裁等多個崗位上工作過的能人的肯定。
　　今年2月中旬，當記者來到吉利采訪的時候，聽到最多的就是這位新任總裁提出用“對標管理”進一步貫徹品質經營的理念。在這里，記者看到了一個進入新的發展階段的吉利是如何扎扎實實地將“品質”二字貫徹進每一個人的意識之中的。
　　自主品牌應對挑戰，需要注重品質
　　在采訪安聰慧之前，負責接待的工作人員就告訴我們，現在吉利上上下下，各個部門都在忙一件事——對標。每個人都要找到自己的目標，找出與目標之間的差距，尋找有效辦法進行改進，縮小差距甚至超過目標。
　　其實，對標管理在管理學界和企業界已經運用多年，就是在吉利內部的一些部門也早被充分運用。是什么原因讓安聰慧在上任1個月內，就祭出了這“第一把火”?用他的話，是吉利發展新階段使然。
　　自2007年自覺自發地進行戰略轉型以來，吉利就提出不打價格戰，而打技術戰、品質戰、服務戰、品牌戰、企業道德戰。四年來取得了不小的成績。但是，安聰慧說：“去年，自主品牌車企增幅有較大幅度下滑，市場占有率也有一定下降，很多人覺得這種現象很可怕。我認為這非常正常，吉利也非常清楚地認識到這種變化，所以我們要進一步戰略轉型。”“今年的市場與去年相比不會有太大好轉，因此我們將今年定為吉利集團第三階段戰略轉型的開始。從去年到今年一月份自主品牌汽車市場占有率的變化，已經讓自主品牌有了高度認識。市場形勢會讓自主品牌更加認清自己的短板所在，即品質。因此從去年開始吉利提出了‘品質吉利’的目標。吉利在發展的第二階段就注意到這個問題了。從‘造老百姓買得起的好車’轉變為‘造最安全最環保最節能的好車’，這一觀念的轉變體現出注重品質的內涵。去年，在自主品牌整體下滑的情況下，吉利還有增長。比如帝豪品牌，自推出以來一直不斷提升自己的品質，在去年逆市的情況下增長很快。從今年開始，吉利集團進入第三階段后會更加注重品質。”
　　安聰慧告訴記者，去年，吉利各款車型中帝豪EC718增長最快，品質也最好。相反，增長緩慢甚至下降的都是一些老產品。作為自主品牌，要清醒認識到目前已處于非常嚴峻的形勢下，因此，必須將品質做好。“品質不是簡單的概念，不只是將產品實物的各部分做好，而是一項系統性工程。”安聰慧說，“今年，我們提出了全年的經營思路和管理目標，即‘對標管理、品質經營’。這也是我們總結了吉利在過去的發展中存在的問題和取得的成績得出的結論。”
　　為了成為最具競爭力的企業打好基本功
　　“關于質量的好壞，我們曾提出向豐田、現代和大眾學習，我們一直在朝這個方向努力。從今年起，我們要做得更加系統。不僅是產品實物的質量改善，從研發質量、銷售質量、服務質量，甚至包括吉利集團的每一位后勤服務人員的工作質量都要不斷改善。”安聰慧說。全面的對標管理就這樣被貫徹到吉利上上下下的工作中間了。
　　“從一線的生產員工到我自己，從技術人員到清潔工，都要找到自己的標桿。吉利要成為像豐田、現代、大眾這樣的企業，要成為‘全球最具競爭力的企業’，不做規模最大，不單純追求產量，而是強調在運營過程中各環節的競爭力必須強大，包括研發能力、盈利能力、品牌形象等各方面都要做得很好。我們要朝這個方向努力。為此，要找到自己的標桿進行對標管理。”
　　他認為，找到標桿后要運用“品質經營”的理念高質量地執行。很多企業會認為這是很小的事情，但吉利有這個文化，大家認為最基本、最容易做的事恰恰是最需要做得更好的事。這是基本功。安聰慧說：“吉利的目標是成為‘最具競爭力的企業’。這需要很長的過程，八年、十年、二十年都有可能。但是現在如果基礎不具備、不扎實，再花多長時間都沒用。升任總裁后，我的一些想法得到了董事會、經營管理層的認可。雖然吉利集團近幾年取得了一些進步，但我們現在還是需要打基礎，還是處在打基礎、練內功的階段。因此，我提出‘對標管理、品質經營’，朝著成為‘世界最具競爭力的企業’這個目標一點一滴地做。我們從過去簡單粗放的管理模式進入到‘品牌線’管理模式。原來吉利‘老三樣’有幾個生產基地，管理非常粗放，當時吉利對管理的理解不深刻，水平、條件均有限。進入‘品牌線’模式之后，更加注重細節。今年進入第三階段后，吉利要將這一管理模式真正做實，這是我們今年起的一個大的目標，當然，目標每年都會有一定的小調整。”
　　通過全員參與和系統性落實對標管理
　　“對標管理，品質經營”對安聰慧來說不是一句空話。他通過對標管理，將各項工作落實，落地。
　　“我們的整體目標是成為‘世界最具競爭力企業’，成為像豐田、大眾、現代這樣的企業。具體到每一項，各家各有所長。在歐洲車企中，大眾值得我們學習，豐田和后起之秀現代起亞也是我們學習的標桿。三者都有值得我們學習的地方，但我們不會對某一企業照搬照抄，比如在員工提案改進方面，豐田是我們對標的企業；大眾的新研發模式，平臺化模塊值得我們學習。”安聰慧說。
　　先找到自己的標桿，找到各企業的各種強項，再弄清楚與標桿之間的具體差距，總結自身的不足進行改進。“到明年，即使內部各方面都找到了自己的標桿，清楚如何去做，可能還會進行一些小的調整和變化。”調整和改善是不斷進行的。
　　“從我開始，到下面的每一位員工都在做，都在找。我只確定方向，沒有硬性要求。”安聰慧說，“比如沖壓工序，我只引導他們：世界上沖壓件做得最好的是哪個廠，他們是如何做的?讓員工自己去了解、學習，看是否愿意這樣去做。做這些事情需要企業有好的文化來支持。雖然我們有績效考核，但我提出目前的對標，只有獎勵沒有處罰。”
　　除了每一位員工各自尋找各自的標桿，從公司層面來說還會進行系統性對標。“我會考慮整個企業的系統性問題，首先進行大的系統性對標，再具體到每個崗位，每個工位。從上而下要明白處境如何，比如現在整體市場如何，銷量如何，目前自主品牌占有率的下降是質量問題還是受其它因素的沖擊。在系統了解整體環境的情況下，尋找問題原因，尋找提高的目標。”
　　此外，系統性還要從上到下、從左到右、從前到后全方位配合。安聰慧舉例說，比如沖壓廠如果提出要超過別的同行，但實際上沒有超過，要分析原因。首先要考慮自身的系統性和管理水平能否滿足，從模具、夾具、檢具、沖壓水平、員工素質等方面進行評估。評估后如果預計三年到五年能夠趕上，再將目標具體分解為每年趕上多少。找到標桿并不意味著馬上達到，而是看到標桿，確定努力的方向，在朝這一方向努力的過程中找到階段性目標。
　　構建不斷發現差距、不斷改進的氛圍和環境
　　對于對標管理，很多人的理解并不一樣。不少人僅僅把它看成一種簡單的管理手段，但在安聰慧的眼里，它本身就代表了一種氛圍和環境，一種能讓每一個人發現差距，不斷改進的環境。
　　“我認為對標管理很重要的一點，就是它能克服人性中盲目自滿的缺點。每個人都會認為自己很好，如果我不了解豐田、大眾、現代起亞這些國際先進車企，不想成為和他們一樣的企業，我就根本不想了解自己的差距和弱點，我會一直認為自己各方面很好，這就是人性的弱點。在這種情況下，我們希望有一個平臺，一種環境，一種文化，幫助大家找到做得比自己好的人，學習別人是如何做的，通過對比找到差距，了解自己如何努力去做。一定要結合人性的特點去管理，引導大家自愿去做，對標管理就是這樣一種很好的方式。”
　　目前，吉利上下還處于找標桿的階段，評估后公司會為各崗位制訂出不同的目標。安聰慧說，一定要進行對標管理。比如在產品上，對產品的目標設定好后，要一步到位。雖然過程很艱難，但取得了從董事局到下面每位員工的一致重視，在吉利的企業文化氛圍內，大家都能達成共識，這是最重要的。現在開發的新產品，從產品預研開始到批量投產必須設定達到細分市場前三位的目標。例如帝豪EC718，現在銷量達到萬輛，但安聰慧認為還不成功。“它的下一代產品，從開發設計時就要定義好‘我就是前三位’這個目標。在產品預研階段，企業必須知道，兩年后用戶的需求。兩年以后，前三位產品的質量應達到何種水平，供應商配套體系應該達到何種標準，工藝裝備和設備投入應該是什么樣的，新工廠里員工應具備何種素質等。每一個細節都達標了，在這一領域才能做好。”安聰慧