教授李榮融

　　曾經的國資“掌門”，如今杏壇執教。功過是非，任由評說；身份已變，初衷不改。
　　2010年8月24日，國務院國有資產管理委員會(下稱國資委)綜合樓三樓會議室，掌聲再一次響起。這一次，大家是在為一個人的光榮卸任而鼓掌—李榮融強忍淚水，深深鞠躬，心中無限感慨。
　　作為國資委首任主任，李榮融任期七年零五個月，為2003年以來任期最長的國內部長級官員之一。特殊的職位、特殊的使命也使他有別于其他同級官員。
　　上任之初，面對當時國企經營之難，甫一成立的國資委在“管好”國企，還是“賣掉”國企之中猶豫不決時，他的觀點是堅持“管好”國企。在任期間，李榮融憑借一串幾何級增長的數據，使新成立的國資委找到了自己的位置。李榮融剛上任時，央企數量是196家，他卸任后，央企剩下123家；李榮融接手時的央企總利潤為2400億元，到他離任時，央企實現利潤超過1萬億元；國資委直接監管的央企進人世界500強之列的，由7家增至38家。
　　雖然身為曾經的“國資大管家”，但李榮融向記者袒露卸任后的心愿時卻表示：“希望也能幫助民營企業，為民營企業的成長作一點貢獻。”這一心愿使李榮融卸任后婉拒了不少來自大公司的重金邀請，而選擇去高校授課。
　　“授課的方式離實現我心愿的距離最短。”李榮融說。2011年，李榮融一共在清華講了4次課，授課主題為“國有企業的改革和發展”。
　　這是作為“教授”的李榮融首次接受媒體專訪，在近4個小時的采訪中，坐在記者面前的他，語氣、神態與在任時沒有兩樣。并且，盡管李榮融的身份已經從“國資掌門人”轉變為“教授”，但他未改初衷——培育30～50家具有國際競爭力的大企業，是實現中國強國夢想的必由之路。
　　實現心愿的最短距離
　　那些聆聽李榮融授課的清華EMBA學生，有一半是來自非公企業的高級管理者，另一半則來自國有企業。對于這位教授，很多國有企業出身的學生依然習慣稱他為“榮融主任”或“李主任”，大部分來自非公企業的學生則以“李老師”、“李教授”相稱。
　　早在經貿委工作的時候，李榮融就開始研究制定非公企業的相關政策。在李榮融看來，中國的民營企業面臨四個“不足”：信息不足，信用不足，遇到困難時獲得的幫助不足，學習培訓不足。直接給EMBA學員講課，不但可以將自己對企業的理解和經驗傳授給他們，還可以通過集中討論的方式獲得共識。給企業家上過幾次課后，李榮融感覺，當老師可能是實現他“為非公企業做點事”的心愿距離最短的方式。
　　在外人看來，國企和民企無論在政策上還是實力上，都有天生的“鴻溝”。前者根正苗紅，后者野蠻生長。而李榮融則多次公開表示，央企和民企是一個相互依存的團體，“資源配置缺了中小企業能配置好嗎?要提高配置效率，把中小企業都拿掉會好嗎?把非公經濟都拿掉會好嗎?絕不會好的。歷史已經證明，純國有是不行的”。
　　在清華EMBA，李榮融具體的課時會根據教學進度進行調整，授課主題為“國有企業的改革和發展”，內容主要包括國有企業的變化及歷程和搞好企業的主要措施。雖然講授的更多的是國企的經驗，但李榮融強調說：“核心就講一個題目，怎么搞好企業。”在他看來，通過對國有企業近幾年的成就進行分析，也可以為民營企業的發展提供一些可行性的建議。
　　為了扮演好這個新角色，如今的李榮融將大部分課余時間用于備課。“要把這個課講好，我前期工作量很大”，“有時候，我要考慮怎么講才能夠讓學生更好地理解，常常晚上睡不著覺。”李榮融說，“當然，還是在國資委的時候，睡不著的次數更多。”而國資委研究局局長彭華崗和副局長楚序平是他的得力“助教”，接受本刊專訪時，除了秘書，這二人也陪同李榮融左右。
　　無疑，每一次上課，教授李榮融都會成為學員們關注的焦點。每一次課間休息，總有一群學生圍著李榮融展開激烈討論。清華EMBA2004級校友、中亦安圖科技發展有限公司執行董事楊進說：“李榮融老師的經歷使得他能夠站得更高、看得更遠，他的課給了我們一個觀察中國經濟運行和企業經營的不同的視角。”
　　鐵面與溫情
　　作為教授的李榮融，延續了他擔任國資委主任時期的工作風格。
　　他會根據學生的提問和對問題的具體理解，不斷修改講稿。在修改過程中，他會再三考慮學生更容易接受用哪種方式、從哪種角度講課。“我對自己的要求是，少講套話、空話，努力講有用的話，這樣人家才愿意聽。”
　　以往，國資委每年召開中央企業負責人會議之前，李榮融同樣要親自去各家央企調研，歷時好幾個月收集材料。“好多材料別人看不了，只能自己看，所以我每個星期都加班。”
　　無論是作為國資委主任還是教授，李榮融都強調“講規矩”，因此給外界留下敢于直言、說一不二的印象。國資系統的工作人員都知道李榮融兩個“不輕易”的工作風格——重大決策不輕易定，定了不輕易改。
　　“在制定政策的過程當中，你應該耐心聽取各方的不同意見，這也逐步形成國資委的重要風格。”李榮融說，“定了的事不能輕易改，朝令夕改搞不好事情。應該有這個自信，因為定的過程很嚴密，方方面面的意見都聽到了，近期的、中長期的利益都考慮到了，就不應該輕易修改。”
　　這一工作風格使李榮融“得罪的人多了”，他認為，平息這些人內心不滿的關鍵是“對所有人都一視同仁”。
　　對央企進行業績考核是國資委的主要工作內容之一。李榮融開創了對100多家央企進行分級考核的方式。這一方式推行之初，引發了部分央企負責人的不滿，尤其令考核成績靠后和考核降級的央企難堪。
　　一些從A類降至B類的企業負責人試圖找人向李榮融說情，“榮融主任能不能把我們企業往前再推一下到A類”，“榮融同志你看看這個企業的情況，人家工作得不錯”……李榮融說：“這時候我會反過來打電話問他們，數據有沒有錯漏?其實我知道不會有錯漏的，都核了多少遍了。如果數據沒有錯漏，我說這個你得諒解了，你數據在哪一類就是哪一類企業。”
　　第一年考核，有兩家央企排到最末位的D類，這兩家央企負責人上午開完通報會后，中午飯都沒吃就回去了。其中一位央企負責人對李榮融說：“我在這里吃不下飯，回去也吃不下飯。”
　　這樣的工作作風，使得他周圍的人評價李榮融是“最不像上海男人的上海男人”。不過，李榮融表示，自己在基層時也是個老實人，“受的欺負也不少”，所以當官后給自己定下宗旨，不讓老實人吃虧，只有競爭上崗，才能使每個人機會均等，“你只要有條件你就來競爭，競爭不上，你自己再努力”。
　　李榮融常跟國資委里的年輕人說：“如果跟我三年沒長進，不是你不行，是我不行。如果你一直很留戀這個崗位，舍不得離開，就表明你還不行；如果哪一天你感覺自己離開這個崗位隨時都有飯吃，那你就行了。”
　　在家庭生活中，李榮融還有鮮為人知的細膩溫情。
　　有一年的“五一”勞動節假期過后，彭華崗問李榮融“五一”都干嗎去了，李榮融說：“沒干嗎，勞動節，我把我們家玻璃全擦干凈了。”接著他饒有興致地向彭介紹起自己擦玻璃的“學問”：怎么能把玻璃擦干凈，怎么判斷是不是擦干凈了。
　　李榮融還是一名烹調好手。李榮融的弟弟結婚，婚宴上的菜全是他一手燒制。李榮融在家常是夫人洗菜、自己炒菜。以前李榮融在家還經常拖地板，“現在我腰不好，拖地板什么的只好讓夫人去做”；每次出差，李榮融從不叫夫人替他整理行李，都是親自整理、親自熨好衣服。
　　無論做什么，李榮融都精益求精。不做的事情不涉及，要做的事情必須做到極致、最好。
　　“國企強則國強”
　　雖已離任，如今身為教授的李榮融，仍密切關注著央企的發展。
　　有一次出差，他看到機場航班因大霧晚點現象嚴重，趕緊給時任國航總經理孔棟和東航總經理劉紹勇發短信，“你們要盡快改進，可能后邊還會有類似情況1LeabneGZ2hPDS+JpJg4F4PGOeu7fDM2tIjv+Urmi2U=，要及時和乘客早溝通，有情況早通知”。
　　在接受本刊記者專訪時，言談間，李榮融流露出對央企的至深情感。而針對外界從未停止的“國進民退”、“央企壟斷”的質疑，李榮融則很少回應，因為他對這些觀點“不屑一顧”。
　　“在壟斷問題上，我認為央企背了黑鍋。你怎么不去罵美國呢?波音和埃克森美孚還不算壟斷嗎?”李榮融認為規模經濟是市場經濟的必然，相反，一個行業中如果沒有主導企業，僅僅依靠中小企業，是不可能有國際競爭力的。
　　李榮融是“國企強則國強”的堅定信奉者，并將國企做強做大的信仰上升到政治高度。他如此比喻國企對中國的重要性：“一個家庭如果父親下崗，那對這個家庭是災難，孩子的命運從此會發生重大轉折。”
　　在李榮融的帶領下，央企將履行社會責任放在重中之重，甚至不惜承擔諸多政策性虧損。盡管這與傳統的市場經濟規則相悖，但李榮融認為，幫助央企樹立責任感，是他執掌國資委最寶貴的工作結晶之一，“我們的責任是什么?就是黨和國家、人民需要我們的時候，我們一定不辜負希望”。
　　關于如何深化中國國有企業改革的爭論，在李榮融卸任之后，反而達到了某種難言是非的高潮。比如2011年“兩會”期間，各界掀起了一股關于央企是否應該提高分紅的大論戰，在這場論戰中，國資委保持了一貫的低調。
　　李榮融同意央企應提高分紅比例，不過，他強調，要做到的是可持續分紅，而不是一次分完了，明天公司就關門。
　　“分紅跟企業自身的發展要有一個合理比例，要考慮企業擁有足夠的能力來支付未來的分紅，也就是可持續分紅的能力。所以開始的時候我不太主張提高分紅比例，原因就是還沒走到那一步，應該留點錢給企業自身發展。”
　　不過，李榮融認為，國有控股的上市公司當前應該逐步提高分紅比例，提高投資者信心。“現在股市下跌，怨聲更多了，股指回到10年前。股民實在太辛苦了，10年儲蓄再怎么樣還有點回報，炒股一點回報都沒有。”
　　李榮融覺得現在的股民太辛苦了，為了了解股民心態，他甚至想卸任后也去炒股。“我想炒股并不是想賺錢，就是想了解股民的心態。”但為遵守相關規定，他并沒有真的去炒股。
　　由歷史來打分
　　李榮融卸任后，外界猜測他留下不少遺憾。對此，李榮融毫不猶豫地說：“沒有遺憾。國家交給我的任務，我都努力去做了，我盡責了。”
　　2003年上任之初，李榮融去中央黨校上課，黨校有的老師認為國有企業搞不好，應該私有化。他堅決不認同這些說法，美國的一篇關于私有企業的論文給了他反駁“國有企業搞不好”的論據：私有企業能持續經營超過三代的不過5％，而且這5％里頭大企業并不多，不少都是開飯館、家庭旅館的。尤其是在2008年，建立了現代企業制度的美國雷曼兄弟公司也破產了，這讓李榮融更加堅定了“企業好壞與所有制沒有必然關系，只有遵循企業發展規律才能搞好企業”的觀點。
　　如果單就個人的業績評價，李榮融領導中國央企走過了發展最為迅速的7年，“國企能夠管好”已被央企劇增的利潤證明為事實。而且這個事實，似乎還證明了某種經濟理論的正確，即認為不同所有制的企業本身，就企業運行管理而言，是沒有什么區別的。
　　李榮融相信，只要十六大制定的國有資產監管體制不變，國企改革將會延續此前的思路繼續下去。“沒有這樣的體制，就決不會有國資委今天的成就”。
　　回顧李榮融主導國資委的七年零五個月，可以看到，歷史給了李榮融難得的改革機遇，李榮融顯然也抓住了這一機遇。不管外界對他主導的改革是贊揚，還是抨擊，“李榮融”這個名字，已鑲嵌在中國國有經濟改革波瀾壯闊的歷史畫卷之中。
　　采訪結束之際，李榮融拒絕給自己打分，他說，“今天打的分，并不等于明天打的分，最終還是要由歷史來打分