諾基亞自救

　　疲態漸顯的諾基亞又一次傳出全球大裁員的消息：2月8日，諾基亞宣布，計劃在位于匈牙利的科馬隆(Komarom)、墨西哥的雷諾薩(Reynosa)以及芬蘭的薩洛(Salo)3家工廠共裁員4000人，約占諾基亞員工總數的8％。這3家工廠今后將主要為歐洲和美洲客戶提供智能手機產品的定制服務，而手機組裝工作轉移到亞洲的四家工廠。
　　“此次裁員是公司2011年2月戰略轉型的延續。”諾基亞中國資訊部總監高翔說。當時，諾基亞一方面把智能手機業務的命運(也是諾基亞的命運)與微軟和Windows Phone生態系統緊緊地捆綁在一起；另一方面，諾基亞今后在生產組裝環節將更貼近亞洲，因為這里有諾基亞在全球最大的單一市場——中國。
　　諾基亞的此番戰略調整被外界解讀為“西退東進”。更加具體地說，亞洲，尤其是中國，在諾基亞全球戰略版圖中的位置將會越來越重要。與此同時，諾基亞還在全球范圍內進行文化重塑，以“挑戰者”的心態實施自救。
　　“東進”之憂
　　在諾基亞的西方工廠屢被裁員的同時，其中國公司的員工卻不減反增。2012年1月5日，高翔從北京東南郊的亦莊被“趕”到了城區北二環附近的和平里辦公。這是因為，諾基亞北京總部每月都會有上百名新員工加入，其中主要是研發人員。由于員工人數急劇增加，諾基亞亦莊辦公大樓已經“人滿為患”，于是公司市場、銷售、公關等職能部門就搬到了和平里。“現在，我們見客戶和媒體就更方便了。”高翔說。
　　這同樣是諾基亞在2011年初所制定戰略的延續。去年4月份，諾基亞宣布在全球范圍內調整、合并研發地點和員工，但諾基亞中國卻同時宣布，未來18個月內將擴大北京研發團隊的規模，將北京作為諾基亞全球的創新中心。目前，諾基亞全球Windows Phone手機的研發中心有4個，其中之一就在北京。而且，北京也同時兼顧非S30、S40系統的非智能手機研發，是全球唯一同時進行高端智能手機和非智能手機研發的基地。也正是因為如此，諾基亞于今年1月正式將亞太總部從新加坡遷移到了北京。
　　只不過，一個嚴酷的事實是，作為“救命稻草”的中國市場，在過去的一年同樣是風雨飄搖、麻煩不斷。原因很簡單：諾基亞的產品讓合作伙伴賺不到錢了。
　　北京的一位手機零售商透露，銷售諾基亞手機的利潤率太低，平均每臺只有5％；而三星可以到15％。同樣硬件配置的手機，諾基亞的價格還要貴一些，有的機型甚至算上返點都還要虧本。其次，諾基亞的塞班智能手機表現不佳，而被諾基亞寄予厚望的Windows Phone智能手機，在中國市場至今還未上市。
　　2009年1月，諾基亞曾和手機零售商迪信通宣布合作，稱未來將在北京開設10家諾基亞專賣店，由迪信通打理，諾基亞只是授權，并不直接經營。但據迪信通副總裁齊峰介紹，當開設到第四家店時，專賣店已經不賺錢了，以至于該計劃只能被中止。
　　專賣店受挫還只是諾基亞去年在中國遭遇的難題之一。2011年6月，諾基亞宣布中國區原負責人梁玉媚離職，其職位由諾基亞全球主管銷售業務的高級副總裁趙科林暫時“代班”。幾乎與此同時，諾基亞CEO史蒂芬·艾洛普在一次電話會議上特別指出：“中國市場可以說是管理不善，包括具體的渠道及庫存。”
　　但一位手機零售商對于失意去職的梁玉媚表達了同情：“我個人覺得趙科林有更強的管理能力，但梁玉媚的情商更高，她很了解我們的需求，特別愿意參加與經銷商的活動，喜歡和我們交流。趙科林很少和我們見面。”至于諾基亞中國區今年1月正式就任的負責人谷思華，這位零售商表示“迄今還沒見到過他”。
　　文化重塑
　　從2011年開始，高翔感覺到自己的工作節奏發生了極大的變化。高翔的工作職責就是就公司總部的戰略、策略進行內外溝通。2011年之前，那是諾基亞輝煌的時期，高翔基本上年初就可以定下全年計劃，最起碼也可以定半年的，然后按部就班地執行。但201 1年諾基亞經歷了太多的事情，高翔完全不知道下一周應該制定什么計劃，變化和節奏都加快了。“去年，我只知道做好這一周的事情最重要。今年還算好些，我可以按月來制定計劃了。”高翔說，“這更像是一個創業型公司的狀態，事實上，這種變化早在去年2月份的時候就開始發生了。”
　　從去年2月和微軟結盟開始，諾基亞也在進行整個企業文化乃至組織結構的重塑，這種重塑的一個基調是：放下老大的架子，把自己當做是一個“挑戰者”。
　　作為“挑戰者”，諾基亞要求員工“勇于擔責”。諾基亞是一家滲透著北歐文化的公司，強調民主和平等。一位諾基亞中國員工透露，在諾基亞，平時走路見到領導不打招呼是很平常的事情，開會時也經常出現“沒大沒小”的情況。這種文化氛圍當然有平等、親和的一面，但其隱患在于，企業的執行力容易低效。
　　比如說，諾基亞過去成立一個新項目或者作一項決策時，通常會集中研發、產品、市場、法律甚至人事部門的人成立一個臨時委員會，有召集人但沒有負責人，每個人都可以發表自己的意見，最后的結果是：做好了不會有獎勵，做不好也沒懲罰。史蒂芬·埃洛普上任后將這些委員會全部解散，責任落實到具體的負責人，比如產品部門牽頭成立一個項目，當然也需要其他部門的協同，但負責人有了更大的決策權力，同時也會承擔失敗受罰的責任。“就像民主集中，過去更民主，現在更集中。”高翔說。
　　“勇于擔責”的要求導致諾基亞對全球各個市場“放權”。過去諾基亞的習慣做法是，一款產品全球同步上市、統一管理，類似“總部決策，之后分公司決策執行”，但如今則是一個市場一個市場地打，分公司擁有更大的決策權，當然它們也要承擔相應的責任。
　　挑戰者自然會有緊迫感。過去，諾基亞中國在討論一個項目或決策時，總是會先市場調研，然后大大小小的會議討論來討論去才有定論。如今這個漫長的過程簡化成八個字：發現問題、解決問題。去年4月，諾基亞與微軟正式簽訂了有法律效力的合作協議，到同年10月下旬第一款Windows Phone就在歐洲六國上市了。在高翔看來，這樣的高效在諾基亞的研發史上稱得上是史無前例。
　　諾基亞正在變化。用高翔的話說“外人只看得到諾基亞有沒有新產品、銷量如何，但從我們內部人來看，過去的一年諾基亞發生了很多變化，頗有點脫胎換骨的味道