盧英德:百事“并購女王”

　　百事公司CEO盧英德(Indra Nooyi)，正面臨著前所未有的來自投資者的壓力。2011年，百事旗下飲料類產品在北美這一全球最大市場遭遇滑鐵盧是一個標志性事件，甚至，百事可樂“碳酸飲料第二大品牌”的地位，也已被健怡可樂取代。
　　自1994年出任百事公司戰略顧問以來，盧英德就一直在不遺余力地推動百事轉向“提供健康食品”。長遠來看，這無疑是一個正確的方向。但問題是，到目前為止，相比健康類產品，碳酸飲料的利潤率依然更高。
　　現實是，在盧英德2006年出任百事CEO后的5年多時間里，百事公司的股價未見起色，反倒在2011年有了下滑的趨勢。不少投資者認為，盧英德對通過并購來實現百事轉型健康食品飲料公司的熱衷，造成了對百事傳統碳酸產品的市場投入不足，這直接導致了2011年百事碳酸飲料產品在北美市場的潰敗。
　　如今，盧英德需要向已經變得不耐煩的投資者證明，在執行新戰略、為百事的未來奠基的同時，她也能夠繼續推進公司最賺錢的傳統業務，向股東提供現實的投資回報。
　　2012年2月9日，在就2011年年度業績與投資者進行溝通時，盧英德宣布，百事今年將在廣告宣傳和市場營銷方面追加5億一6億美元，大部分資金將投向高利潤率的飲料和休閑食品業務。與此同時，她承諾，從2012年開始的連續3年，百事將每年實現5億美元成本縮減，為此，百事將在全球30個國家解聘8700名雇員。
　　解決中國問題
　　百事中國公司，已經先行一步。
　　2011年11月，康師傅控股(00322.HK)宣布，以子公司康師傅飲品9.5％的直接權益，換購百事可樂在中國非酒精飲料裝瓶業務的全部權益。在部分百事中國員工看來，盧英德此舉意在通過外力實現百事中國裁員。作為百事歷史上首位印度裔女CEO，盧英德被視為一位深諳東方文化的職業經理人，懂得如何借力用力。
　　在公布此筆交易之前，百事中國飲料業務內憂外患。根據康師傅在公告中的披露，由于原材料成本大幅增加影響盈利能力，2009年，百事在華瓶裝廠業務的稅后虧損額為4550萬美元2010年底，這一虧損急劇擴大到1.75億美元。2011年，由于虧損，有3家百事的合資方拋售了瓶裝廠股權。
　　可口可樂在中國選擇的瓶裝廠業務合作伙伴是中糧、太古等實力強大的公司，而百事在中國的合資方較多且多實力一般，由于與中方的內耗，并且生產、品牌都要兼顧，百事在中國一直走得很艱難。
　　此外，百事中國還有不少亟待解決的頑癥，例如，不斷擴張的管理層帶來高昂的人力和管理成本。以“總監”這個職位為例，到2011年，百事中國已經有幾十個總監。這個問題同時也造成了管理層與銷售及市場的脫節，無法作出有效決策。其中一個非常典型的例子就是，激浪在中國上市推廣的失敗。
　　在國外，激浪因其高咖啡因含量而定位為功能飲料，與紅牛等產品競爭。雖然內部有過不同意見，但百事中國最終卻將激浪定位為普通的碳酸飲料，指導零售價也與普通可樂無異，這就導致其毛利率過低，另一方面作為新引入產品，其銷量不大，經銷商對它興趣寥寥也就不足為奇了。
　　面對盤根錯節的百事中國管理層，盧英德的最佳選擇就是裁員，尤其是借助外力裁員。雖然對許多百事裝瓶廠的普通員工來說，現實有些殘酷，但是從資本運作的角度來說，這無疑有助于盧英德迅速扭轉乾坤。2010年到2011年，百事在華業務凈虧損近人民幣20億元，通過股權置換賣掉瓶裝廠后，2012年百事中國區的業績將由去年的虧損20億元，轉為盈利。
　　而按照盧英德的說法：百事公司正在諸如中國和墨西哥這類重要市場中，打造飲料業務的“新特許經營模式”，以便能在這些市場發展更有優勢的業務。
　　“并購”女強人
　　盧英德用來解決“百事中國難題”的手法，在其任職百事公司期間，已是屢見不鮮。
　　雖然她2006年才被任命為百事公司的CEO，但其實從1994年加入百事公司開始，這位提倡“腸道清潔”的素食主義者，就已經開始規劃并推進百事向“健康食品飲料公司”的戰略轉型。
　　上世紀90年代中，百事旗下的快餐連鎖品牌必勝客和肯德基等開始運轉困難，作為百事公司負責戰略和并購的管理者，盧英德通過調研，發現當時美國的快餐業已經飽和，且投資大、收益低。另外，快餐業務屬于服務業，而百事的食品飲料業務則屬于包裝食品，盧英德認為這兩塊業務非常不同，特別是文化方面。于是她建議剝離快餐業務，重組百事公司。最終，董事會通過了她的提議。
　　1997年，剝離快餐業務后，盧英德帶領輕裝上陣的百事開始了一系列的并購活動。在她的參與和推動下，1998年，百事以33億美元的價格并購了世界鮮榨果汁行業排名第一的純品康納(Tropicana，純果樂)飲料公司。2001年，盧英德又作為主要談判代表，以138億美元完成了對桂格燕麥公司(Quaker Oats)的收購。
　　純果樂和桂格在美國是眾所周知的健康食品品牌，盧英德的這一舉措，除了改善百事公司的業務結構外，還讓公眾感覺百事公司越來越健康，而且也給百事帶來了新的增長動力和良好聲譽。也因此，在完成對桂格收購的同年，盧英德就被提升為百事公司總裁兼CFO，并在2006年被當時百事公司CEO史蒂芬·雷蒙德(steve Reinemund)正式任命為繼任者。同年，盧英德獲得美國《財富》雜志評選的“美國商界女強人50強”第一名，《華爾街日報》“全球最值得關注的50位商界女性”第二名，同時位列“福布斯權力女性榜”第28位。
　　在百事的一系列并購重組中，盧英德展現了她良好的個人溝通技巧。她總能說服董事會通過她的一項又一項的并購提案，甚至是有些花哨的資本運作。或許，這在很大程度上得益于母親從小對她進行的思辨能力培養，以及在波士頓咨詢公司(BCG)的那段工作經歷。
　　印度版美國夢
　　印度人特有的小麥色肌膚、明亮大眼和將近180cm的身高，讓盧英德很難不引人注目。一頭燙過的短發，利落又不失柔和的曲線，盧英德總是穿著考究的定制套裝，套裝的提花面料或是小翻領等細節則往往透著東方韻味。
　　作為百事公司的CEO，她是世界500強公司中的首位印度裔女掌門，她的經歷時常被用來詮釋“美國夢”。
　　1955年，盧英德出生在印度的第四大城市金奈的一個婆羅門社區，祖父是位退休的法官，父親是會計師，母親是一位家庭主婦。盧英德從小就受過良好的教育，但母親對于她的影響卻更為深遠。每天晚飯后母親會給她和姐姐出各種演講的題目，例如：“如果你們兩個人都當了國家總統，你們會做什么?”然后，她和姐姐就會絞盡腦汁地準備，策劃施政綱領，展開辯論，以爭取媽媽的投票。由此，她鍛煉出了獨立思考、解決復雜問題的能力。
　　科爾加塔印度管理學院的金融營銷的MBA教育，和在印度強生公司兩年的工作生涯，則為她打開了商業藝術的大門，也讓她在1978年做出了赴美國求學的決定。懷揣500美元的她，帶著憧憬和忐忑來到耶魯大學，并于兩年后獲得了她的第二個碩士學位——公共及個人管理學碩士學位。
　　從耶魯畢業后，她加盟了BCG，在此效力了6年。這6年間，她充分認識到資本運作的魅力，逐步成為一位在并購重組領域頗引人矚目的咨詢顧問。如今看來，并購重組的理念和方法論，或許從那時已經開始成為其經營思維的源代碼。
　　到了1994年，39歲的盧英德已擁有在摩托羅拉公司擔任高級企業戰略顧問和在ABB公司擔任高級副董事的經歷，在美國商界，她已經算得上是“小有名氣”了。
　　前通用電氣CEO韋爾奇便對她賞識有加，一度竭力說服她加入通用電氣。而時任百事公司首席執行官韋恩·克洛維也對盧英德發出了盛情邀請。最終，后者用一句話打動了盧英德：“我比韋爾奇更需要你，我要讓百事成為專為你而設的地方。”于是，盧英德決定加盟百事公司，出任戰略規劃高級副總裁，成為了規劃百事戰略方向的重要決策者之一，并最終于2006年8月接任CEO。
　　當時，身為全球商界最有權力的女人之一，盧英德曾經公開表示：“身為女性，而且非美國出生，你需要比別人更努力、更聰明”，“我沒有什么神奇的配方，我只有謙虛學習的精神，適應環境的靈活性和對成功的執著追求。”
　　那么，現在，她將如何應對前所未有的挑