盧英德:百事“并購(gòu)女王”

　　百事公司CEO盧英德(Indra Nooyi)，正面臨著前所未有的來(lái)自投資者的壓力。2011年，百事旗下飲料類產(chǎn)品在北美這一全球最大市場(chǎng)遭遇滑鐵盧是一個(gè)標(biāo)志性事件，甚至，百事可樂(lè)“碳酸飲料第二大品牌”的地位，也已被健怡可樂(lè)取代。
　　自1994年出任百事公司戰(zhàn)略顧問(wèn)以來(lái)，盧英德就一直在不遺余力地推動(dòng)百事轉(zhuǎn)向“提供健康食品”。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這無(wú)疑是一個(gè)正確的方向。但問(wèn)題是，到目前為止，相比健康類產(chǎn)品，碳酸飲料的利潤(rùn)率依然更高。
　　現(xiàn)實(shí)是，在盧英德2006年出任百事CEO后的5年多時(shí)間里，百事公司的股價(jià)未見(jiàn)起色，反倒在2011年有了下滑的趨勢(shì)。不少投資者認(rèn)為，盧英德對(duì)通過(guò)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)百事轉(zhuǎn)型健康食品飲料公司的熱衷，造成了對(duì)百事傳統(tǒng)碳酸產(chǎn)品的市場(chǎng)投入不足，這直接導(dǎo)致了2011年百事碳酸飲料產(chǎn)品在北美市場(chǎng)的潰敗。
　　如今，盧英德需要向已經(jīng)變得不耐煩的投資者證明，在執(zhí)行新戰(zhàn)略、為百事的未來(lái)奠基的同時(shí)，她也能夠繼續(xù)推進(jìn)公司最賺錢的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，向股東提供現(xiàn)實(shí)的投資回報(bào)。
　　2012年2月9日，在就2011年年度業(yè)績(jī)與投資者進(jìn)行溝通時(shí)，盧英德宣布，百事今年將在廣告宣傳和市場(chǎng)營(yíng)銷方面追加5億一6億美元，大部分資金將投向高利潤(rùn)率的飲料和休閑食品業(yè)務(wù)。與此同時(shí)，她承諾，從2012年開(kāi)始的連續(xù)3年，百事將每年實(shí)現(xiàn)5億美元成本縮減，為此，百事將在全球30個(gè)國(guó)家解聘8700名雇員。
　　解決中國(guó)問(wèn)題
　　百事中國(guó)公司，已經(jīng)先行一步。
　　2011年11月，康師傅控股(00322.HK)宣布，以子公司康師傅飲品9.5％的直接權(quán)益，換購(gòu)百事可樂(lè)在中國(guó)非酒精飲料裝瓶業(yè)務(wù)的全部權(quán)益。在部分百事中國(guó)員工看來(lái)，盧英德此舉意在通過(guò)外力實(shí)現(xiàn)百事中國(guó)裁員。作為百事歷史上首位印度裔女CEO，盧英德被視為一位深諳東方文化的職業(yè)經(jīng)理人，懂得如何借力用力。
　　在公布此筆交易之前，百事中國(guó)飲料業(yè)務(wù)內(nèi)憂外患。根據(jù)康師傅在公告中的披露，由于原材料成本大幅增加影響盈利能力，2009年，百事在華瓶裝廠業(yè)務(wù)的稅后虧損額為4550萬(wàn)美元2010年底，這一虧損急劇擴(kuò)大到1.75億美元。2011年，由于虧損，有3家百事的合資方拋售了瓶裝廠股權(quán)。
　　可口可樂(lè)在中國(guó)選擇的瓶裝廠業(yè)務(wù)合作伙伴是中糧、太古等實(shí)力強(qiáng)大的公司，而百事在中國(guó)的合資方較多且多實(shí)力一般，由于與中方的內(nèi)耗，并且生產(chǎn)、品牌都要兼顧，百事在中國(guó)一直走得很艱難。
　　此外，百事中國(guó)還有不少亟待解決的頑癥，例如，不斷擴(kuò)張的管理層帶來(lái)高昂的人力和管理成本。以“總監(jiān)”這個(gè)職位為例，到2011年，百事中國(guó)已經(jīng)有幾十個(gè)總監(jiān)。這個(gè)問(wèn)題同時(shí)也造成了管理層與銷售及市場(chǎng)的脫節(jié)，無(wú)法作出有效決策。其中一個(gè)非常典型的例子就是，激浪在中國(guó)上市推廣的失敗。
　　在國(guó)外，激浪因其高咖啡因含量而定位為功能飲料，與紅牛等產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。雖然內(nèi)部有過(guò)不同意見(jiàn)，但百事中國(guó)最終卻將激浪定位為普通的碳酸飲料，指導(dǎo)零售價(jià)也與普通可樂(lè)無(wú)異，這就導(dǎo)致其毛利率過(guò)低，另一方面作為新引入產(chǎn)品，其銷量不大，經(jīng)銷商對(duì)它興趣寥寥也就不足為奇了。
　　面對(duì)盤根錯(cuò)節(jié)的百事中國(guó)管理層，盧英德的最佳選擇就是裁員，尤其是借助外力裁員。雖然對(duì)許多百事裝瓶廠的普通員工來(lái)說(shuō)，現(xiàn)實(shí)有些殘酷，但是從資本運(yùn)作的角度來(lái)說(shuō)，這無(wú)疑有助于盧英德迅速扭轉(zhuǎn)乾坤。2010年到2011年，百事在華業(yè)務(wù)凈虧損近人民幣20億元，通過(guò)股權(quán)置換賣掉瓶裝廠后，2012年百事中國(guó)區(qū)的業(yè)績(jī)將由去年的虧損20億元，轉(zhuǎn)為盈利。
　　而按照盧英德的說(shuō)法：百事公司正在諸如中國(guó)和墨西哥這類重要市場(chǎng)中，打造飲料業(yè)務(wù)的“新特許經(jīng)營(yíng)模式”，以便能在這些市場(chǎng)發(fā)展更有優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)。
　　“并購(gòu)”女強(qiáng)人
　　盧英德用來(lái)解決“百事中國(guó)難題”的手法，在其任職百事公司期間，已是屢見(jiàn)不鮮。
　　雖然她2006年才被任命為百事公司的CEO，但其實(shí)從1994年加入百事公司開(kāi)始，這位提倡“腸道清潔”的素食主義者，就已經(jīng)開(kāi)始規(guī)劃并推進(jìn)百事向“健康食品飲料公司”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
　　上世紀(jì)90年代中，百事旗下的快餐連鎖品牌必勝客和肯德基等開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)困難，作為百事公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和并購(gòu)的管理者，盧英德通過(guò)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)美國(guó)的快餐業(yè)已經(jīng)飽和，且投資大、收益低。另外，快餐業(yè)務(wù)屬于服務(wù)業(yè)，而百事的食品飲料業(yè)務(wù)則屬于包裝食品，盧英德認(rèn)為這兩塊業(yè)務(wù)非常不同，特別是文化方面。于是她建議剝離快餐業(yè)務(wù)，重組百事公司。最終，董事會(huì)通過(guò)了她的提議。
　　1997年，剝離快餐業(yè)務(wù)后，盧英德帶領(lǐng)輕裝上陣的百事開(kāi)始了一系列的并購(gòu)活動(dòng)。在她的參與和推動(dòng)下，1998年，百事以33億美元的價(jià)格并購(gòu)了世界鮮榨果汁行業(yè)排名第一的純品康納(Tropicana，純果樂(lè))飲料公司。2001年，盧英德又作為主要談判代表，以138億美元完成了對(duì)桂格燕麥公司(Quaker Oats)的收購(gòu)。
　　純果樂(lè)和桂格在美國(guó)是眾所周知的健康食品品牌，盧英德的這一舉措，除了改善百事公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)外，還讓公眾感覺(jué)百事公司越來(lái)越健康，而且也給百事帶來(lái)了新的增長(zhǎng)動(dòng)力和良好聲譽(yù)。也因此，在完成對(duì)桂格收購(gòu)的同年，盧英德就被提升為百事公司總裁兼CFO，并在2006年被當(dāng)時(shí)百事公司CEO史蒂芬·雷蒙德(steve Reinemund)正式任命為繼任者。同年，盧英德獲得美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)選的“美國(guó)商界女強(qiáng)人50強(qiáng)”第一名，《華爾街日?qǐng)?bào)》“全球最值得關(guān)注的50位商界女性”第二名，同時(shí)位列“福布斯權(quán)力女性榜”第28位。
　　在百事的一系列并購(gòu)重組中，盧英德展現(xiàn)了她良好的個(gè)人溝通技巧。她總能說(shuō)服董事會(huì)通過(guò)她的一項(xiàng)又一項(xiàng)的并購(gòu)提案，甚至是有些花哨的資本運(yùn)作。或許，這在很大程度上得益于母親從小對(duì)她進(jìn)行的思辨能力培養(yǎng)，以及在波士頓咨詢公司(BCG)的那段工作經(jīng)歷。
　　印度版美國(guó)夢(mèng)
　　印度人特有的小麥色肌膚、明亮大眼和將近180cm的身高，讓盧英德很難不引人注目。一頭燙過(guò)的短發(fā)，利落又不失柔和的曲線，盧英德總是穿著考究的定制套裝，套裝的提花面料或是小翻領(lǐng)等細(xì)節(jié)則往往透著東方韻味。
　　作為百事公司的CEO，她是世界500強(qiáng)公司中的首位印度裔女掌門，她的經(jīng)歷時(shí)常被用來(lái)詮釋“美國(guó)夢(mèng)”。
　　1955年，盧英德出生在印度的第四大城市金奈的一個(gè)婆羅門社區(qū)，祖父是位退休的法官，父親是會(huì)計(jì)師，母親是一位家庭主婦。盧英德從小就受過(guò)良好的教育，但母親對(duì)于她的影響卻更為深遠(yuǎn)。每天晚飯后母親會(huì)給她和姐姐出各種演講的題目，例如：“如果你們兩個(gè)人都當(dāng)了國(guó)家總統(tǒng)，你們會(huì)做什么?”然后，她和姐姐就會(huì)絞盡腦汁地準(zhǔn)備，策劃施政綱領(lǐng)，展開(kāi)辯論，以爭(zhēng)取媽媽的投票。由此，她鍛煉出了獨(dú)立思考、解決復(fù)雜問(wèn)題的能力。
　　科爾加塔印度管理學(xué)院的金融營(yíng)銷的MBA教育，和在印度強(qiáng)生公司兩年的工作生涯，則為她打開(kāi)了商業(yè)藝術(shù)的大門，也讓她在1978年做出了赴美國(guó)求學(xué)的決定。懷揣500美元的她，帶著憧憬和忐忑來(lái)到耶魯大學(xué)，并于兩年后獲得了她的第二個(gè)碩士學(xué)位——公共及個(gè)人管理學(xué)碩士學(xué)位。
　　從耶魯畢業(yè)后，她加盟了BCG，在此效力了6年。這6年間，她充分認(rèn)識(shí)到資本運(yùn)作的魅力，逐步成為一位在并購(gòu)重組領(lǐng)域頗引人矚目的咨詢顧問(wèn)。如今看來(lái)，并購(gòu)重組的理念和方法論，或許從那時(shí)已經(jīng)開(kāi)始成為其經(jīng)營(yíng)思維的源代碼。
　　到了1994年，39歲的盧英德已擁有在摩托羅拉公司擔(dān)任高級(jí)企業(yè)戰(zhàn)略顧問(wèn)和在ABB公司擔(dān)任高級(jí)副董事的經(jīng)歷，在美國(guó)商界，她已經(jīng)算得上是“小有名氣”了。
　　前通用電氣CEO韋爾奇便對(duì)她賞識(shí)有加，一度竭力說(shuō)服她加入通用電氣。而時(shí)任百事公司首席執(zhí)行官韋恩·克洛維也對(duì)盧英德發(fā)出了盛情邀請(qǐng)。最終，后者用一句話打動(dòng)了盧英德：“我比韋爾奇更需要你，我要讓百事成為專為你而設(shè)的地方。”于是，盧英德決定加盟百事公司，出任戰(zhàn)略規(guī)劃高級(jí)副總裁，成為了規(guī)劃百事戰(zhàn)略方向的重要決策者之一，并最終于2006年8月接任CEO。
　　當(dāng)時(shí)，身為全球商界最有權(quán)力的女人之一，盧英德曾經(jīng)公開(kāi)表示：“身為女性，而且非美國(guó)出生，你需要比別人更努力、更聰明”，“我沒(méi)有什么神奇的配方，我只有謙虛學(xué)習(xí)的精神，適應(yīng)環(huán)境的靈活性和對(duì)成功的執(zhí)著追求。”
　　那么，現(xiàn)在，她將如何應(yīng)對(duì)前所未有的挑