馬寶發 心系日用-友捷創新轉型

Mr. MA Baofa is the General Manager for Shanghai Ri Yong-JEA Gate Electric Co., Ltd. For 30 years, he has exercised inventive mind, persisted in initiating and practicing “Strive for excellence, continuously surpass”, the core value of enterprise, and originated the new idea of development of “Taking market as capital, innovation as soul”, relied on “Science & technology promoting enterprise”, and led the company continuously in “Innovation drive, transform development”.

馬寶發是上海日用-友捷汽車電氣有限公司（以下簡稱“日用－友捷”）總經理。自擔任企業主要經營者30年來，他匠心獨運，堅持倡導和實踐“追求卓越、不斷超越”的企業核心價值觀，首創了“市場為本，創新為魂”的發展新理念，依靠“科技興企”，率領公司不斷“創新驅動、轉型發展”。

兩個十年 躋身國際汽配名流

日用－友捷其前身是上海日用電機廠。1982年以來，馬寶發“領軍”的日用－友捷在發展上實現了兩個“十年磨一劍”的戰略目標：1998年合資前，憑籍“十年磨一劍”，使原國有的日用電機廠從一家弱不禁風的“小舢板”嬗變為經濟“小巨人”企業：在這十年中，日用－友捷從傳統的電機行業轉向汽車零部件行業，從研制低端產品轉向高科技含量、高附加值產品，產銷規模從不到“一千萬”一舉躍上數億元臺階。

1998年4月1日，日用-友捷 由現德昌汽車電氣有限公司（以下簡稱“德昌汽車”）與上海機電股份有限公司（以下簡稱“機電股份”）共同投資而成。德昌汽車與機電股份的投資比為60%和40%。德昌汽車的母公司是在香港上市的高品質微型電機生產的先驅——德昌電機控股有限公司。機電股份是上海電氣集團股份有限公司旗下的一家引領中國機電裝備制造企業快速發展的大型上市公司。合資后，馬寶發率領員工踏上第二個“十年磨一劍”歷程，使合資公司從國內同行業“第一”躋身國際汽配件“大家族”，從借資借力攀高到自主創新發展：發明專利成果從幾年出1項轉變為每年出10多項；散熱器風扇從最初為桑塔納一個品牌配套擴大到為合資品牌和自主品牌配套，從一家配套擴大到數家，還出口歐美等發達國家和地區市場，公司綜合效益連續多年位居全國同行業前列。“十一五”末，日用－友捷年銷售收入達到7.5億元，是“十五”末銷售收入近3倍，年增長率達到24%；人均創利達到15萬元，為“十五”末人均創利3.4倍。“十一五”末，在產量增長167%的情況下，日用－友捷單位銷售收入能耗比“十五”每千元標準煤下降了33%，減少碳排放超過1000噸。

截至2011年，日用－友捷散熱器風扇生產銷售達到520萬臺(套)；銷售收入突破10個億,比2010年增加了42%；實現人均銷售收入200萬元、人均創利20萬元，每平方米建筑面積創利達到1萬元；而每臺風扇生產能耗指標下降了10%，創合資以來最佳經營業績，主要經濟指標連續二十多年創歷史新高，雄居全國同行業榜首，在創新轉型中實現了又好又快發展。

堅持創新 實現企業四次轉型

馬寶發始終把市場作為企業發展的源頭、把創新作為企業發展的原動力；引領日用；友捷堅持“開發就是經營；以新創造新需求；以新開拓新市場”的創新理念；在創新上處處領先一步；倡導“棋高一著；勝人一籌”、“人無我有；人有我優”；從市場源頭抓起,；率先垂范。

——念好變、快、優“三字經”；即以變適應形勢；以快贏得時間；以優質量取勝。如為上海通用Buick風扇進行概念、創新設計的產品；馬寶發提出增加顧客舒適感的全新功能理念并成為現實；引起了金杯通用濃厚興趣；主動提出要將該產品運用到金杯通用的新產品中等。

——帶領全員苦練“三個基本功”；即地毯式地收集信息、；動態式地研究政策和滾動式地開拓市場。公司每開發一項新產品；都舍得花錢征求意見；將新產品免費給出租車行業試用；直接從最終用戶那里獲取使用信息；有針對性地創新技術、改進質量。

——推出并實施“三個一”工程；即每月至少一個新產品推向市場；每年至少一個新產品產值超過一千萬元；每年至少一個新產品獲國家或市新產品成果獎。“三個一工程”已成為企業能夠持續創新的不竭動力。近五年開發的新產品的銷售額占銷售額的75%。僅2010年一年日用；友捷有5項新產品分獲各級新產品獎；有6項新產品當年銷售收入均超過1千萬元；其中2項新產品當年銷售收入合計達到1個億。

在馬寶發的組織領導下；日用-友捷通過持續創新；發展內涵不斷提升；散熱器風扇從為轎車配套擴大到面包車、大客車、卡車等各類汽車；產品結構從機、扇合一配套擴展到系統模塊；即散熱器、冷凝器、風扇“一體化”；配套；從為汽車行業配套散熱器風扇擴大到冷凝器風扇、鼓風機等相關產品；產品控制系統從傳統的有級調速發展到電子模塊控制的無 級調速；企業實現了4次重大產品業務轉型；；第一次是1982～1989年；；從專用設備轉向機械產品；進入了機械產品行業；；第二次是1982～2001年；；從機械產品轉向空調電機；進入了空調產品行業；；第三次是從1990年起步；從空調交流電機轉向了汽車直流電機；進入了汽車行業；第四次是從“產地銷”到“銷地產”；支援東北和中西部地區；擴大銷售輻射面；減少物流成本；實現了勞動力轉移。馬寶發派出4名公司管理人員；招聘50 名長春人員；在長春建立了“銷地產”基地；2010年實現銷售收入2億元；在中西部建立制造新基地正在籌劃之中。

培育名牌 “順達牌”蟬聯“上海市名牌”

馬寶發認為；企業走內涵式發展道路；必須關注名牌培育；其中技術含量是最關鍵的因素。培育名牌是一個持續創新的過程；關鍵在于創新發明和提供適用性質量；形成一批自主知識產權成果；進而實現從適應市場向引導市場需求的發展方式轉變。

馬寶發注重以顧客為中心；追求卓越；不斷創新產品、持續改進質量。為配合一汽集團開發國慶60周年胡錦濤總書記乘坐的“紅旗牌”閱兵車。馬寶發勇挑重擔；承擔了散熱器風扇專門配套開發研制任務；組織研發團隊在短短的2個月內；運用自主創新成果、可靠性技術；憑借多年的產品開發和配套經驗；就拿出了設計方案；保證了閱兵式圓滿成功；該產品性能明顯優于國外同類產品。

當上海通用推出新款賽歐車型時；馬寶發自我加壓；組織力量對散熱器風扇作了重大改型設計；用吹風式雙風扇總成替代原來的一吹一吸單風扇；使流場更為均勻；同時降低內部損耗提高效率。最終方案使輸入功率降低了40%；流量提高5%；噪聲降低4；dB(A)，獲得了較好的經濟效益。

近些年；國際整車市場以減少能源消耗、提高乘坐舒適性為目標正在發展新車型；縮小前廂零部件尺寸勢在必行。馬寶發指導科技人員將原尺寸相對較大的二級電機結構超前改為四 級電機結構；在短時間內開發成功；形成批量生產能力；并作為公司產品創新、改進的發展方向。當上海大眾為新車型帕薩特B5提出配套全新結構的四 級散熱器風扇時；日用-友捷捷足先登；贏得先發優勢。原來顧客需求中二級電機的產品比例為100%；而目前四 級電機的比例占到了50%以上。

不斷創新；持續改進；形成了一批專利成果。最近三年；日用；友捷專利申請量急劇上升。2000～2006年；公司僅申請專利6項；平均每年不到1項；。而2007— 2011年；共申請專利60多項；平均每年10多；項；；授權專利40項 ；其中11項 為發明專利；多項專利分獲上海市專利新產品證書、上海市優秀發明選拔賽金獎、銀獎和上海市節能產品。

馬寶發抓名牌培育幾十年如一日；成就了“順達牌”產品連續15年榮獲上海市名牌產品；成為“上海市著名商標”；公司發展因此而長盛不衰。

注重投入 軟、硬件兩手都硬

日用；友捷合資前后；在馬寶發的科學決策下；公司共投入2.75億元建設軟、硬件。其中；合資前投入1.17億元；合資后投入1.58億元。他堅持“高起點、高品味、專業化、上規模”的投入原則；對原來500萬元的“家底”實施超常規負債投入；一是興建了現代化的新廠房；為技術創新與生產管理創新“并駕齊驅”奠定了基礎。企業內全面實 施 以3P (Prepare(生 產 準 備)、Process( 過程；、Produce(生 產)；為核心的生產改造活動；通過生產流程優化、生產工藝和裝備改進、人機工程運用、物料控制等創新活動；克服了以往皮帶式物料輸送、坐式操作方法、一人一崗作業等弊端；持續提高了生產效率；在設備投入不增多、生產人員和生產線不增加的情況下；產能水平從2005年的年產150萬臺提高到2011年的500萬臺；勞動生產率由2006年的4100臺/人提高到2011年的1萬臺/人；同時生產場地占地面積下降60%。二是引進世界上最先進的全自動電樞加工生產線；確保關鍵生產環節的高質量水平。三是引進或與科研院所合作研制了關鍵的試驗和檢測設備；確保了在線檢測的能力和可靠性。四是建立了公司產品試驗和檢測中心；產品的生產裝備和工藝技術9年間跨越了20多年；形成了“有效的投入產生高質量產品；高質量產品占領新市場；新市場帶來好效益；好效益促成新投入”的良性循環。

馬寶發更加注重滾動式科技投入；不斷提升產品創新的水平和層次。公司每年都要提出銷售收入的5%用于新產品開發；包括引進或購買先進的技術開發軟硬件、購買國外最先進的樣機等；不斷更新升級開發手段；如CAD軟件、CAE軟件系統和CAM實現方案等；完善試驗設備；對產品開發進行結構分析、流體分析、有限元磁性分析等模擬仿真；較好地滿足了市場和用戶的現實要求和潛在需求；豐富了具有“上海日用”特色的技術開發方法；即“消化、吸收；二次創新；同步開發”；企業連續十多年獲得上海市高新技術企業等稱號。

再造動力 開創發展新局面

在馬寶發看來；創新沖動與危機感成正比；與責任感成正比。員工的創新意識和創新行為不會自發形成；需要通過外部刺激來激活內在的潛力。一個人、一個企業；只有在一個特殊環境氛圍中才能形成創新的積極性和能動性。只有維護員工；包括已退休員工；的利益；才能使企業有向心力；員工有凝聚力。才能發揮全員的才智；創造出更高品牌的含金量。長期以來；他堅持“內靠凝聚力；外靠知名度”；著力打造“激勵創新；造福員工；回報社會“的；和諧“小環境”；對創新意識、能力和責任心強的人才；不拘一格提供施展才能的舞臺；先后提拔了一批設計、工藝、采購等青年人才走上各級領導崗位。

馬寶發堅持“以人為本”抓發展創新；不斷開創公司發展“四個回報”的新局面；一是回報股東。至2007年公司所創造的利潤不僅還清了銀行投資貸款；還確保了中外合資雙方參股得到的投資回報高于合資雙方的原投資總額。二是回報客戶。實現為上海大眾一家配套；發展到國內諸多汽車集團配套；產品的市場占有率雄踞全國轎車市場第一位。三是回報員工。在國家政策允許的條件下；開展“四大民心工程”；包括補充養老保險、補充住房公積金、補充醫療保險和公司內部退養制度。合資14年來；公司12次為員工增資；有效激勵了全員的創新積極性。四是回報社會。主動與街道社區共建和諧社會；積極協助地區創建非正規就業基地和上海市職業見習基地；招聘特困家庭和“4050”下崗人員工作等；真正實現了公司創新成果為員工、股東、客戶和社會共享；日用；友捷發展動力倍增；合資以來；年年生產經營創歷史新高；為創新轉型奠定了堅實基礎。