大型工程項目集團組織之設計管理模式——記中國化學伊犁新天煤制天然氣總承包項目設計管理

田小華徐遠源中國化學總承包項目部 北京 100007

大型工程項目集團組織之設計管理模式
——記中國化學伊犁新天煤制天然氣總承包項目設計管理

田小華徐遠源中國化學總承包項目部 北京 100007

In this article:As Group-EPC mode implemented in CNCEC Xintian 2billion Nm3/a SNG Project,engineeringmanagement has been further improved:the core-competitiveness owned by each engineering member in the group got integrated;engineering uniform standards formulated;managing plan drawed out and implemented strictly.In this mode, engineering enterprises concentrate on the engineering works;the group headquarter is responsible for the management and coordination;and the owner gets the full services.

大型煤化工項目涉及專業(yè)多、接口條件多、條件往返多、設計工期短，工程設計總體協(xié)調性、完整性、統(tǒng)一性等直接關系項目成敗。伊犁新天年產20億m3煤制天然氣項目（簡稱伊犁項目）是一項規(guī)模巨大、涉及面廣、技術難度大、質量要求高、建設周期相對較長的系統(tǒng)工程。工程設計是工程建設的龍頭，其設計與服務質量直接影響項目工程建設、運營管理維護的成本與效益。因此，需要總承包單位、各工程/裝置設計單位、業(yè)主、施工單位密切配合，共同促使工程的設計項目管理發(fā)揮龍頭作用。

中國化學作為國內大型工業(yè)工程集團公司，以“集團組織”的E P C形式承接伊犁項目，整合了系統(tǒng)內各參建工程公司設計力量，適應了新的市場環(huán)境和工程項目建設發(fā)展形勢，為業(yè)主提供了具有真正意義的“一體化”工程，對探索實施大型項目的工程設計管理模式做出了有益的嘗試。

1 伊犁項目工程設計管理模式——集團組織

伊犁項目工程設計借鑒了“設計總體委托管理”模式，采取“統(tǒng)一標準、總體協(xié)調、分級管理、裝置負責”的“集團組織”管理模式，即分為總承包項目部設計管理、系統(tǒng)總體設計管理、裝置設計管理和業(yè)主設計管理?？偝邪椖坎咳尕撠熣麄€項目設計工作的管理和控制，并設置總包設計部對參與項目設計工作的各單位的設計進度、質量實施全面巡查和監(jiān)控，對設計成果實施技術管理與協(xié)調，最大限度地確保設計工作成果達到優(yōu)質、高效、經濟、合理等目標，如圖1所示。

圖1 伊犁項目工程設計管理組織架構

1.1 合同確立

業(yè)主通過工程設計公開招標確定工程設計總承包單位（中國化學），并簽訂框架協(xié)議；總承包單位據以組建總承包項目部，并調集集團公司系統(tǒng)內外專家，并聯(lián)合業(yè)主有關人員，通過舉辦系統(tǒng)內部工藝路線研討、規(guī)模及方案技術經濟比選等一系列專題會議，從集團公司內部各工程公司（設計院）中選擇確定總體設計單位、各裝置設計單位。

為保證設計過程實現管理目的，對各個具體裝置設計項目，由業(yè)主、總承包單位分別作為合同一方，與總體/裝置設計單位簽訂工程設計多方合同。業(yè)主在項目工程設計中主要承擔監(jiān)控、審查和批準等職責；總承包單位代理業(yè)主行使“設計產品”總體協(xié)調、管理的權利、責任和義務，由此在工程項目中形成一個為完成一個共同目標，通過業(yè)主行為，以經濟合同關系為紐帶的項目“集團組織”?？偝邪鼏挝蛔鳛樵O計管理的一個環(huán)節(jié)，對工程設計工作的總體性、完整性、統(tǒng)一性、技術進步性及經濟合理性全面負責，業(yè)主授予其工程設計的技術管理權限，其設計技術指令對系統(tǒng)、裝置設計方具有直接約束力。

1.2 組織設置與管理

根據項目涉及專業(yè)多、系統(tǒng)復雜等特點，總承包項目部設置總包設計部和總體部兩個大組，其中總包設計部側重于組織統(tǒng)一規(guī)定編制與升版維護、界面接口組織協(xié)調、質量控制、進度控制、合同管理和信息管理等，并根據職能分工分設數個職能小組；總體部則側重于總體設計、全廠設計標準、技術管理與協(xié)調、接口管理工作，并按照設計技術特點分總體組、系統(tǒng)組、專業(yè)組三個管理層次開展工作。

在管理方面，業(yè)主工作重點集中于設計目標、計劃協(xié)調、功能與成果審查等內容；總承包單位工作重點主要集中于設計輸入輸出管理、設計合同和計劃管理、接口協(xié)調、功能平衡、過程控制、成果提交等方面，對設計成果的質量整體負責，具體包括：

（1）給予各設計方技術指導；

（2）組織工程設計進度與質量巡查；

（3）檢查監(jiān)督各設計方的合同執(zhí)行情況、審查設計成果文件組成內容是否完善、設計深度是否滿足合同要求，并確定是否滿足項目可行性研究與初步設計、環(huán)境保護及業(yè)主要求等；

（4）提交可行的、可操作的會簽意見供業(yè)主決策等。

2 伊犁項目“集團組織”工程設計管理主要工作任務

2.1 設計協(xié)調

因伊犁項目是一項規(guī)模巨大、涉及面廣、技術難度大、質量要求高、建設周期相對較長的系統(tǒng)工程，為保證各項設計工作有效溝通，總承包項目部建立了項目設計協(xié)調程序，設置負責設計溝通的專門人員，明確總承包商與業(yè)主之間、各裝置項目部與總包設計部之間、各裝置項目部之間以及總承包內部部門之間在設計方面的關系、聯(lián)絡方式和報告制度。

項目設計協(xié)調文件以E P C合同為基礎，是設計接口的橋梁，是變更和索賠的依據，同時也是整個工程項目協(xié)調程序的一部分。它構建了設計人員與業(yè)主之間、總承包商內部部門之間的聯(lián)系紐帶，使相關各方溝通規(guī)范化、模式化和程序化，提高了設計管理的質量和效率，保證了項目工程設計能夠滿足業(yè)主的要求，及時得到業(yè)主的反饋意見，并在出現偏差時可及時修訂和升版設計文件。

2.2 設計統(tǒng)一性管理

項目整體系統(tǒng)匹配、風格統(tǒng)一、布局合理，都源于設計的統(tǒng)一性。大型煤化工項目是一項浩大的工程，需要幾百甚至上千名工程設計人員合作開展工程設計。總承包項目部在項目開展的前期便制定了嚴格、詳細的項目設計統(tǒng)一規(guī)定。這一統(tǒng)一規(guī)定的制定為后續(xù)工程設計過程的設計人員提供了明確的設計依據，同時為校審和設計巡查人員提供了判斷標準。

工程設計規(guī)定起著事前約定的作用，需要所有人員共同遵守。它約束了工程設計人員的行為和設計風格，使不同子系統(tǒng)和模塊達成默契，以便形成整個系統(tǒng)和諧步調和統(tǒng)一風格，也便于今后項目工廠及管理系統(tǒng)的運行維護和擴展。具體表現在：

（1）設計—采購：設計統(tǒng)一性為采購奠定基礎，可以極大促進采購的統(tǒng)一性、經濟性。

（2）設計—施工：設計統(tǒng)一為施工組織設計統(tǒng)一專項施工方案和工法提供了可能，施工檢驗基準統(tǒng)一。

（3）整體形象統(tǒng)一性：項目工廠整體外觀統(tǒng)一和諧、風格色調一致。

（4）生產運營：以最小的備品備件數量和運行維護投入，保障大型項目工廠順利運行。

2.2.1 編制設計統(tǒng)一規(guī)定

為規(guī)范各裝置項目部各專業(yè)施工圖設計工作，統(tǒng)一合同工廠的設計基準、設計風格及設計文件的內容深度和文檔格式，保證項目設計能夠高效、有序、高質運行，總包設計部委托承擔總體設計的裝置設計院負責編制各專業(yè)施工圖設計統(tǒng)一規(guī)定，總包設計部組織各裝置項目部審核并報業(yè)主批準后發(fā)布實施，并在實施過程中，根據設計工作開展情況對設計統(tǒng)一規(guī)定進行修正、升版。

2.2.2 統(tǒng)一工程設計文件編號

伊犁項目設計任務主要由中國化學所屬四家工程公司（設計院）分別承擔，不同的設計單位有各自成熟的、不同的文件檔案編碼系統(tǒng)。為滿足業(yè)主和各裝置項目部雙方的文件檔案管理要求，伊犁項目全廠設計文件采用雙編號系統(tǒng)，即統(tǒng)一的文件編號和各裝置項目部編號兩種編號方式并存，方便設計成果交付雙方文件檔案管理。統(tǒng)一的設計文件編號系統(tǒng)由總包設計部負責編制，由業(yè)主批準后發(fā)布實施。

2.2.3 組織集中采購

為實現項目主要控制系統(tǒng)、電訊系統(tǒng)、主要電氣設備的兼容性、匹配性和外觀的一致性，以利于費用控制、現場施工、過程培訓及后期使用和維護等，伊犁項目采用并實施了集中采購制度，即按照各類系統(tǒng)的一致性和成套性，將需要統(tǒng)一訂貨的系統(tǒng)和設備劃分到各裝置項目部，由各裝置項目部實施相應系統(tǒng)、設備的統(tǒng)一訂貨工作。集中采購的設計工作，主要由承擔相應系統(tǒng)、設備統(tǒng)一訂貨的裝置項目部專業(yè)負責人負責，其職責包括：組織其它裝置項目部負責人完成最終所需的技術條件、技術成品；組織技術標書的評審、澄清工作，同時形成一致性的技術評審意見；組織與廠家技術談判，共同簽訂技術協(xié)議?？偘O計部和采購部負責協(xié)調，并由總承包項目經理任組長、各裝置項目部項目經理為組員的協(xié)調小組進行協(xié)調。

2.3 組織工程設計巡查

為促進項目施工圖設計，保證全部設計工作按時順利完成，確保采購和施工進度，由業(yè)主、總承包項目部、裝置項目部設計經理共同對各裝置項目部進行設計巡查，巡查內容主要包括對前一階段的設計工作進行檢查，包括進度控制、質量控制等方面；影響設計進度的問題，包括外部條件、內部采購條件等；以及下一步的設計工作安排，進度計劃調整方案等。通過各階段的設計巡查，有效地推動了工程設計進展。

2.4 設計管理的業(yè)主審查

為保證業(yè)主在工程設計進程中對設計方案、設計質量進行控制，避免在工程施工完成后或項目驗收階段發(fā)生重大修改、變更，保證合同工廠設計符合合同約定，滿足生產操作、維修等生產要求，總承包設計部編制了設計文件（業(yè)主）審查程序，并組織各裝置部制定了詳細的設計文件業(yè)主審查時間表，按照30%、60%、90%、100%分階段對設計文件進行審查。審查工作主要針對設計是否滿足業(yè)主要求、深度是否符合規(guī)定、采用的規(guī)范標準是否正確、設計文件是否完整等方面；審查內容主要包括：初步設計統(tǒng)一規(guī)定審查、施工圖設計統(tǒng)一規(guī)定及各專業(yè)統(tǒng)一規(guī)定審查、施工圖設計階段設計文件審查等；審查方式主要是會議和傳遞文件相結合的方式，對于比較簡單、容易理解的設計文件，一般以文件傳遞的方式將圖紙發(fā)給業(yè)主審查；而重要的設計文件、工藝流程圖等一般采用會議審查方式，并做會議紀要備案。

3 “集團組織”工程設計管理模式的發(fā)展前景

“集團組織”E P C管理模式下，業(yè)主通過選擇集團管理能力強、整合協(xié)調能力強的工業(yè)工程集團公司承擔總承包單位，并由它為龍頭形成工程設計項目的“集團組織”，在組織形式方面以“集團組織”作為切入點，發(fā)揮集團公司系統(tǒng)各設計單位的主觀能動性，綜合合同管理的“硬”約束和行政管理的“軟”約束，通過項目管理的“組織—協(xié)同—運作—評價”，實現項目設計管理的有效控制。總承包的工業(yè)工程集團公司選擇專業(yè)性強、綜合技術水平較高的工程公司（設計單位）承擔裝置、系統(tǒng)設計任務，以互補優(yōu)勢共同創(chuàng)造“大品牌”，形成核心競爭力。而參與設計的各個單位可根據市場的需求和自身的競爭優(yōu)勢與劣勢，只需承擔要求的部分設計任務，在工程建設過程中只涉足自己具有相對競爭優(yōu)勢的生產環(huán)節(jié)。此外，多成員并行設計可以大大縮短設計周期。這種模式使業(yè)主了實現“小業(yè)主、大總包”，使總承包方將可利用的外部資源與內部資源整合在一起，大大減小了大型工程建設項目給各方帶來的風險，在當前工程項目建設市場不斷發(fā)展、工程建設項目投資日益巨額化、市場競爭日益激烈、社會分工越來越細的大趨勢下，具有很好的發(fā)展前景。

3.1 基本特點

在不影響集團公司系統(tǒng)各工程公司（設計院）獨立機制的前提下，通過集中集團所屬幾家或十幾家工程公司的優(yōu)勢形成“集團組織”。各企業(yè)向虛擬“集團組織”方向轉變，是為了尋求大型項目工程設計合作，以集團合作求得項目獲取能力的擴展，以規(guī)模擴展求得更強的競爭實力、更高的經濟效益和社會效益。這期間各企業(yè)規(guī)模無需擴大，而是借助和利用了集團之力。

“集團組織”是一個資源整合體，這些來自不同企業(yè)的資源被整合，形成一個真正的企業(yè)實體實施項目。由于綜合了不同企業(yè)的能力和優(yōu)勢，可以取得單個企業(yè)難以達到的結果，充分發(fā)揮“群”效應，保證項目各項目標的實現。

3.2 “集團組織”的價值

“集團組織”的價值，在于能夠整合各成員單位的核心技術、能力和各類優(yōu)質資源，綜合各自優(yōu)勢，從而降低時間、費用和風險，提高工程建設服務能力，抓住市場機會。

“集團組織”是一種充分利用現有資源的經營管理模式，能夠充分挖掘每個參與其中的設計單位的人、財、物等各項資源，通過集團內在的信息溝通系統(tǒng)，從不同成員中獲得必要的服務，把不屬于自己核心能力的部門虛擬化，而同時又把各成員的核心能力加以整合，充分利用了每個設計單位的資源，對于業(yè)主而言，整合的特征是無形的、無邊界的。顯然，在相同的市場機會下，“集團組織”會優(yōu)于單獨的各個成員單位，達到1+1>2的效果，從而取得競爭優(yōu)勢地位。

3.3 市場適應性

“集團組織”是一個以市場機會為基礎的各種核心能力的統(tǒng)一體，這些核心能力分散在許多實際組織中，“集團組織”將各種類型的組織的部分或全部有機結合起來以抓住市場機會。當機會消失或項目關閉后，“集團組織”就解散。因此“集團組織”視項目需要，可能存在幾個月或者幾年。

隨著經濟的發(fā)展，工程設計市場正逐漸由賣方市場向買方市場轉變，設計單位必須時刻關注著工程建設市場形勢的變化，積極調整，適應新環(huán)境、滿足新需求，求得新發(fā)展?！凹瘓F組織”是一種以市場為導向、強調資源整合和項目設計質量的管理方式，更加適應變化多端的國內外市場環(huán)境和工程項目建設市場發(fā)展的新形勢、新變化、新特點。通過建立以內部委托為紐帶、以工程設計項目管理為中心的“集團組織”，可以更好地按照項目合同要求優(yōu)質、高速、高效地為業(yè)主提供工程項目產品和服務。

On Engineering Management in CNCEC Xintian SIN Project

by Tian Xiao-Hua,XuYuan-yuan

F 424.2

B

1672-9323（2012）01-0021-04

2012-01-11）