基于KPI的公立醫(yī)院科室綜合目標考核系統(tǒng)設置分析

李和平 陳輝煌 陳鳳華 廣東省深圳市坪山新區(qū)人民醫(yī)院 518118

改革開放30年以來，隨著經濟社會的快速發(fā)展，人民群眾對健康的需求也越來越高。黨和政府逐年加大對衛(wèi)生事業(yè)的投入，綜合醫(yī)保、城鎮(zhèn)職工醫(yī)保、城鎮(zhèn)居民醫(yī)保、農民工醫(yī)保等全民醫(yī)保逐步實施，使人民群眾“看病難、看病貴”的問題得到有效緩解，醫(yī)院的發(fā)展迎來了前所未有的春天。隨著新一輪醫(yī)改正式開始，公立醫(yī)療衛(wèi)生機構改革就成為重點和難點。而公立醫(yī)療衛(wèi)生機構改革的核心，是加強績效工資改革及其管理和以此為基礎的內部管理等。新醫(yī)改政策指出公立醫(yī)院的“公益性”本質，新的績效工資改革必須體現公立醫(yī)院的“公益性”，要盡快完善公立醫(yī)院內部管理，建立起一個設計合理、公平有效的分配激勵機制。要逐步取消醫(yī)生收入與科室收入“掛鉤”的做法，避免醫(yī)生診療過程中單純的經濟取向，體現“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得”的原則，體現公益性，將醫(yī)療服務的質量、醫(yī)德醫(yī)風、患者滿意程度等作為考核的指標[1］。新績效考核指標體系，在提高醫(yī)院工作效率，改善醫(yī)療服務水平，提高醫(yī)療質量管理水平，加強醫(yī)院的管理，起著積極作用；真正達到合理控制醫(yī)療費用，提高醫(yī)療服務質量，提高患者對醫(yī)院的滿意度的目的，對醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展起到了關鍵作用。

1 績效與關鍵績效指標法

1.1 績效 所謂績效，“即基于價值分析法的醫(yī)院員工績效考核，績效考核方法的形式多種多樣”。績效是一多維建構，測量的因素不同，其結果也不同。筆者認為，績效即員工實現組織目標和自我價值的過程。而醫(yī)院績效是指醫(yī)院經營管理過程中的社會效益和個人效益兩方面，即對社會帶來的總體效益和醫(yī)院給員工及社會公眾帶來的總體收益[2］。

1.2 績效概念的界定 對于績效概念的界定要注意績效的概念存在于不同的層次上，按照三維分類法是把績效分為3個方面，一是加入組織并留在組織中；二是達到或超過組織對員工所規(guī)定的績效標準；三是自發(fā)進行組織對員工規(guī)定外的活動，如與其他成員合作等。其中，第二種行為是組織所要求的、對組織很重要的行為，第三種行為對組織同樣重要，但卻是自發(fā)的，不是規(guī)定的。

1.3 KPI系統(tǒng)的設置 KPI是Key Performance Indicator的簡稱，即關鍵績效指標，是績效評估的有效工具。KPI是把組織戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標和量化指標的有效工具，促進績效評估的客觀、公正，有利于提高組織績效，實現組織戰(zhàn)略[3］。通過分析績效與關鍵業(yè)績指標法原理，結合管理水平、中層干部管理能力和員工工作效率等績效評估情況，遵循SMART指標設置原則，參照醫(yī)院績效考核的實踐與體會[4］，運用KPI的原理和評估方法，制定一整套適合的績效考核方案，并實事求是地組織績效評估與績效管理[5］。

1.4 綜合目標的設置 績效只是科室綜合目標的一部分，績效考核作為一種導向機制，能夠通過員工參與、提供組織支持來提升員工的認同感，從而提高員工的工作意愿和努力程度；而其本質目的是要建立一種機制，通過影響員工的積極性和引導員工行為來實現組織目標[6］。綜合目標設置應當遵循考核對象責權利統(tǒng)一、考核指標注重引導和不斷完善、注重實效三個原則。實行科主任負責制，承擔相應責任的同時也享有相當的待遇；在具體操作時，應先設置普遍性、杠桿性的指標，引導科室按照上級主管部門和醫(yī)院的要求完成工作任務，實現醫(yī)院改革發(fā)展目標；同時應當特別注重患者滿意度和醫(yī)務人員滿意度，強化第三方評價，引導科室堅持以“患者為中心”的服務理念；在取得經驗后不斷完善考核指標體系，逐步增強評估科學性；最后就是注重把握考核結果的應用，把它作為干部選拔任用、職務升遷、獎勵懲戒的依據，以此逐步提高全院的整體管理水平和服務水平。

2 醫(yī)院績效考核

2.1 醫(yī)院基本情況 筆者以深圳市一家二級甲等綜合性醫(yī)院為例，該院是一所集醫(yī)療、保健、康復、教學、科研、急救為一體的綜合性醫(yī)院。醫(yī)院占地面積3 3000多平方米，核定床位280張，編制人員496人，目前在職職工912人。其中副高以上人員99人，中級人員155人；年總收入2.5億元。醫(yī)院在實行績效和綜合目標管理后，醫(yī)院經濟效益、患者滿意度與年俱增。

2.2 醫(yī)院績效考核的原則

2.2.1 政策規(guī)定的績效考核原則。根據《關于印發(fā)〈深圳市事業(yè)單位績效工資制度實施方案〉的通知》（深紀發(fā)[2009］33號）、衛(wèi)生部衛(wèi)醫(yī)發(fā)（2006）169號文件精神，以體現按勞分配為主，效率優(yōu)先、獎勤罰懶、兼顧公平為原則，建立按醫(yī)療服務質量和工作績效取酬的分配機制，杜絕職工收入與藥品、檢查費直接掛鉤，以提高醫(yī)療服務質量，保障醫(yī)療安全，控制醫(yī)療成本，減少浪費，調動員工的積極性，提升醫(yī)院綜合實力及競爭力，促進醫(yī)院協(xié)調可持續(xù)發(fā)展。

2.2.2 科室二次分配原則。根據科室實際情況，制定出各科二次分配方案，權責結合、效益優(yōu)先、優(yōu)勞及多勞多得、體現綜合目標管理，充分調動員工工作積極性，嚴禁平均分配。科室可提留績效工資3%～5%作為科室發(fā)展基金，基金由科室民主管理小組管理。二次分配方案由科室民主管理小組全體人員簽名，科室員工70%以上同意，經醫(yī)院審查不違背國家法律法規(guī)、醫(yī)院各項規(guī)章的行為后，嚴格執(zhí)行。每季度據此分配各人應得績效工資，由領款人簽名確認后報經管辦審核造表，財務科發(fā)放。對于以工作量核算的績效工資部分（如診金、手術分級等），建議科室按一定標準計提給具體操作人，如少部分診金給出診醫(yī)生，大部分由科室二次分配，體現多勞多得，報送經管辦一份備查。

2.3 醫(yī)院績效考核的指標設定

2.3.1 醫(yī)院績效工資：由工作量績效工資、經營績效工資、綜合目標管理考核得分率及其他獎罰額組成。具體的公式如下：總績效分值Σ＝ （工作量績效工資×50%＋經營績效工資×50%）×綜合目標管理考核得分率－累計扣分情況。

2.3.2 工作量績效工資：以科室為單位進行考核，主要考核勞動量和技術含量高的項目，體現勞有所得、多勞多得、優(yōu)勞多得、績效優(yōu)先的原則，以增強醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的動力及源泉。以外科為例，工作量績效工資指標包括：搶救危重患者數、收治入院患者數、門診及住院病房小手術例數、診療人次、臨床路徑出徑數及出院患者按不同病歷分型考核、住院手術按手術級別考核等。

2.3.3 經營績效工資：主要考核醫(yī)療收入結余情況，實行準成本核算，明確科室收入和支出項目，計算公式：經營績效工資＝（科室收入－科室支出）×考核比例；考核比例根據科室歷年來的經營情況經過協(xié)商確定。

2.3.4 綜合目標管理考核得分率：由院部制定考核辦法，按季考核，將考核結果上報匯總，得分率與科室經營績效工資、工作量績效工資掛鉤。

2.3.5 免除績效工資情況。出現以下情況之一，將一票否決，扣除相關責任科室或責任人所有績效工資：違反計劃生育政策；年內個人3次被投訴并經過查實；收受“紅包”者、嚴重的亂收費、私設小金庫、收費作弊、貪污、私自采購衛(wèi)生材料和藥品等違反財經紀律和有關規(guī)定并經查實者；發(fā)生重大安全責任事故，如火災、爆炸、中毒等引起財物損失和人身傷害的，公共財產失竊5 000元以上的；麻醉藥品失竊；違反院感管理制度造成病區(qū)在短期內發(fā)生3例以上同一病原體院內感染爆發(fā)事件（公共突發(fā)衛(wèi)生事件除外）。

3 科室綜合目標考核方案的實踐

在醫(yī)院績效工資分配方案的基礎上，將基層公立醫(yī)院的“公益性”內容融入到綜合目標管理系統(tǒng)中去，形成了獨具特色的醫(yī)院綜合目標管理系統(tǒng)。

3.1 考核組織 成立醫(yī)院科室綜合目標管理考核工作小組，組長由院長擔任，成員由院領導班子其他成員、各職能科室主要負責人組成。分管人事工作的院領導班子成員擔任考核小組辦公室主任，院辦公室負責組織、協(xié)調、考核的實施工作，醫(yī)務科負責業(yè)務考核工作，其他職能科室根據各自職責負責對相關考核項目的考核評分。

3.2 考核原則

3.2.1 考核對象責、權、利統(tǒng)一原則。按照科室主任（科長）負責制的要求，科室主任（科長）為綜合目標管理考核的主要對象，即第一責任人，承擔以下責任：依法管理科室，嚴格遵守各項醫(yī)療衛(wèi)生法律、法規(guī)和部門規(guī)章；認真落實醫(yī)院各項規(guī)章制度，服從醫(yī)院統(tǒng)一管理，嚴格執(zhí)行醫(yī)院各項會議決定。享有以下待遇、職權：科室副主任、護士長、科室人才引進的薦名權；醫(yī)療設備購置的建議權；領導并參與科室績效分配小組進行科內績效工資的分配權；將綜合目標分解至科室各級各類人員，并與科內個人績效考核掛鉤的權力。科室副主任（副科長）、護士長協(xié)助科室主任管理科室，為科室的第二責任人，同時接受考核。

3.2.2 考核指標注重引導、不斷完善原則。根據本院運行和管理的實際水平，在考核中先設置普遍性、杠桿性的指標，引導各科室按照上級主管部門和醫(yī)院的要求完成各項工作任務，實現醫(yī)院改革發(fā)展目標。注重患者滿意度和醫(yī)務人員滿意度，強化第三方評價，引導科室堅持以“患者為中心”的服務理念。在取得經驗后不斷完善考核指標體系，逐步增強評估科學性和獎懲針對性。

3.2.3 考核注重實效原則。考核結果作為科室主任（科長）及其管理層成員的選拔任用、職務升遷、獎勵懲戒的重要依據。通過考核評估不斷發(fā)現和解決科室和醫(yī)院運行管理中存在的問題，促進科室和醫(yī)院不斷提高管理績效，提升優(yōu)質服務水平。

3.2.4 考核對象：醫(yī)院所屬臨床、醫(yī)技和職能科室。

3.3 考核內容 主要包括“基礎考核”、“綜合考評”兩部分。（1）臨床、醫(yī)技科室考核指標：基礎考核包括質控指標、工作量指標、醫(yī)療安全指標、教學科研指標等4大指標。綜合考評包括行風服務指標、科室人才建設、科室整體發(fā)展對醫(yī)院的貢獻、科室核心競爭力、重大活動參與度等5個方面的內容。（2）職能科室考核指標：基礎考核包括履行基本職責、科室執(zhí)行力、工作成效等3項指標。綜合考評包括行風服務、部門管理改進、部門工作述職、部門對醫(yī)院發(fā)展的貢獻、重大活動參與度等5個方面的內容。

3.4 考核程序

3.4.1 職能科室評分。由醫(yī)務科組織各職能科室開展業(yè)務考核。各職能科室采取聽取報告、查閱資料、現場查看等方式，根據《醫(yī)院科室綜合目標管理考核評分表》采取得分法完成所有考核項目的評分。扣分的項目，需填寫扣分原因。

3.4.2 滿意度測評。包括：患者對科室的滿意度、院內員工對科室的滿意度。由院辦公室組織以問卷調查方式或邀請第三方評價方式進行考核評分。

3.4.3 院領導班子或專家委員會評分。院領導或專家委員會根據自己掌握的各科室運行和管理情況，對被考核單位進行評分。

3.4.4 考核結果評定及等次確定。（1）考核結果評定：基礎考核評分（基準分700分），占總分權重為70%；分值計算方法：實際得分／基準分×100。綜合考評得分（基準分300分），占總分權重為30%，其中院領導班子或專家委員會評分100分，占總分權重為10%，本項分值計算方法：∑院領導（專家委員會）的評分／參與評分的院領導（專家）數；行風服務評分200分，占總分權重的20%，其中醫(yī)德醫(yī)風、勞動紀律管理分別為30分，各占3%的權重，患者對考核科室的滿意度以及職工對考核科室的滿意度分別為80分、60分，分別各占8%、6%權重，本項分值計算方法：醫(yī)德醫(yī)風得分×3%＋勞動紀律管理得分×3%＋患者對考核科室的滿意度（%）×100×8%＋科室職工對考核科室的滿意度（%）×100×6%。醫(yī)院季度、年度考核總分＝基礎考核得分×70%＋綜合考評得分×30%。院辦公室對各職能科室的考核賦分進行核查。根據院領導班子或專家委員會考核評分以及各職能科室的評分，計算被考核單位的綜合評分，提出各科室的考核結果等次，報院領導研究確定最終等級。（2）考核等次確定：考核根據得分高低評定分 A（得分≥85）、B（85＞得分≥80）、C（80＞得分≥75）、D（得分＜75）4個等級。考核等級根據考核期得分情況，實行動態(tài)管理，上一考核期所評定等級不適用下一考核期。考核科室及其工作人員凡有下列情況之一的，實行一票否決，按D級（以下等級）處理：出現醫(yī)療事故或醫(yī)療糾紛且造成醫(yī)院重大損失的；違反計劃生育政策的；經查實有違反黨風廉政和行風建設要求行為的；拒絕參加上級或醫(yī)院組織的公益活動的；有其他嚴重違反法律、法規(guī)或診療常規(guī)行為，造成嚴重后果的。

3.5 考核等級的應用

3.5.1 綜合目標考核結果與科室主任及其科室績效工資和獎金分配直接掛鉤。（1）季度兌現：績效工資實際分配額＝科室季度績效工資總額×季度綜合目標考核考核得分／100。（2）年終兌現：年度考核得分為D級及以下（＜75）的科室，科室主任、副主任、護士長職務津貼分別扣發(fā)100%、50%、50%，已經按月發(fā)放的，年終一次性扣回；得分達到C級（≥75，＜80）的科室，科室主任、副主任、護士長職務津貼足額發(fā)放；得分達到B級（≥80，＜85）的科室，年終按科室在崗人員人數1 000元／人的額度，給予科室一次性獎勵；得分達到A級（≥85）的科室，年終按科室在崗人員人數1 500元／人的額度，給予科室一次性獎勵；獎勵總金額的30%直接獎給科主任，副主任、護士長各獎10%（尚未配備副主任的科室，科主任獎35%，護士長獎15%），另50%由科主任和科室績效考核小組根據科內年度考核情況對科室人員（不含科主任、副主任、護士長）進行獎勵。

3.5.2 根據考核得分評級情況給予獎懲。（1）年度被評為A級的科室，醫(yī)院給予通報表彰，科室及其負責人在年度評先選優(yōu)活動中優(yōu)先考慮推薦。（2）年度被評為C級以下的科室，醫(yī)院將對科室主任（科長）、護士長給予相應的處罰，年度考核不能評為優(yōu)秀。其中，一年被評為C級的，給予通報提醒注意；連續(xù)兩年被評為C級，給予黃牌警告，對科室主任（科長）、護士長提出交流輪崗或解聘處理。（3）年度被評為D級的科室，責令科室主任（科長）、護士長自動辭職，如不辭職則直接解聘。

4 結論

4.1 績效考核是醫(yī)院實現其目標和效益的關鍵所在，是一項非常復雜的系統(tǒng)工程，涉及到醫(yī)院管理的各個方面，因而在評估的過程中，需要運用績效與關鍵績效指標法的原理與方法，協(xié)調各個部門對醫(yī)院實現有效評估。

4.2 在醫(yī)療衛(wèi)生改革進入到關鍵時期，政府加大對醫(yī)院的投資，強調公立醫(yī)院公立性大背景下，該院成功地將績效考核與科室醫(yī)療質量指標考核相結合，將績效考核與精神文明指標考核相結合，將績效考核與行政管理指標考核相結合，將患者滿意度從眾多考核項目中分離出來，探索出切實有效的醫(yī)院管理模式。

4.3 該院綜合目標管理的特點是：充分運用績效考核的KPI法，根據SMART原則，將績效考核作為綜合目標考核的中心內容，將科室醫(yī)療質量指標考核作為績效考核的中心內容，通過對醫(yī)院內部運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，例如各個科室精神文明建設、行政管理等環(huán)節(jié)的管理評估，設定好評估內容和指標，對于各個指標賦予權重。實踐證明，這是進行績效評估、實現醫(yī)院綜合效益的有效方法。

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