協同戰略的實現機制研究

王鵬 汪波

(天津大學管理與經濟學部，天津 300072)

協同戰略的實現機制研究

王鵬 汪波

(天津大學管理與經濟學部，天津 300072)

協同戰略要求企業在戰略制定、實施過程中保持時空上的協同與管控上的一致，其目的是通過協同行為有效地配置企業資源、消除企業內外界面障礙、刪減價值鏈環節上的無效活動，提升運行效率，使投入價值效用最大化。當企業經營管理的外部環境和內部條件發生變化時，由外激力和自發力協同構成的動力促使企業制定并實施協同戰略，資源、管理、組織和文化等四大要素及其子系統相互作用、協同工作的過程就是協同戰略付諸實施的過程。

協同戰略;企業戰略;外激力;自發力

協同是復雜系統發展變化的內在規律和本質特征。企業戰略系統是由資源、管理、組織和文化等諸要素及子系統組成的復雜系統。本文運用協同理論對協同戰略的內涵、形成本質和形成動因進行分析，討論協同戰略要素的相互作用方式，借以表征協同戰略的實現機制。

一、系統協同與管理協同

(一)系統協同理論

所謂協同是系統內部各要素、子系統和要素以及子系統之間存在的各種聯系，而這些聯系通過系統內部的協同機制發生作用。①席酉民、王釩:《和諧管理理論》，北京:中國人民大學出版社2002年版。自哈肯創立協同學理論以來，系統協同理論在自然領域、工程領域、經濟領域、社會領域得到了廣泛應用。哈肯認為在一定條件下，由于子系統間的相互作用，整個系統便形成了具有一定功能的自組織結構，大量子系統間相互作用而又相互協調一致的結果便是協同。協同表征了子系統之間或子系統內部各要素相互作用的方式，而有序則表征子系統形成結構的趨勢及結構穩定性的程度。協同學從總體上把握對象，重點研究系統中各部分間如何以協調一致的合作來產生整體的結構。

(二)管理協同

美國學者安索夫在其《公司戰略》一書中首次提出了協同的概念。他將協同定義為相對于各獨立組成部分進行簡單匯總而形成的整體的表現，即共生互長的關系，所體現的是一種整體效益大于各獨立組成部分總和的增值效應。②A·坎貝爾、K·S·盧克斯:《戰略協同(第二版)》，任通海、龍大偉譯，北京:機械工業出版社2000年版。霍夫和斯卡奈德爾將協同定義為各個獨立組成部分匯總后產生的“共同效應”，③Hofer C．W．and Schendel D．(1978)，Strategy Formulation:Analytical Concepts，West Publishing Stpaul，MN．強調協同要素之間相互配合的重要性。諾頓和卡普蘭(2006)研究了戰略與組織的協同，闡述了清除組織內部戰略執行障礙，在組織內部創造跨部門的、關注企業整體的戰略協同效應。潘開靈(2006)等認為，管理協同是以協同思想為指導，綜合運用管理方法、手段促使系統內部各子系統或要素按照協同方式進行整合，相互作用、相互合作和協調而實現一致性和互補性，使系統產生整體作用大于各要素作用力之和的系統管理方法。④潘開靈、白列湖:《管理協同機制研究》，《系統科學學報》2006年第14期。

二、戰略要素協同的本質

(一)協同戰略的含義

企業戰略是企業根據外部環境、本身實力對未來所做的前瞻性謀劃，旨在提升競爭實力，實現企業可持續健康發展。從能力與機遇匹配的角度，安索夫認為企業通過識別自身能力與機遇的匹配關系成功拓展新的事業的過程就是協同。從資源使用的角度，伊丹廣之提出協同戰略意味著企業通過對隱性資源的使用獲得協同效果。從企業群體業務表現看，協同戰略就是使企業內外部協同提高企業核心競爭力的一種企業戰略。①李忱:《科學技術與管理的協同》，石家莊:河北科學技術出版社2002年版。是企業在確定發展方向和長期目標的基礎上，為實現不同業務單元、職能部門之間協同行動、確保資源有效共享的一種戰略模式。協同戰略的根本就是通過共享資源和消除障礙而降低成本、分散風險，形成規模經濟、范圍經濟以及學習效應，最終使企業的競爭力得到提升。協同有賴于企業不同業務單元或職能部門之間、資源和市場之間的整合及協調，還可以通過專業技能或技術訣竅在企業內部共享從而提升不同業務單元在生產制造、新產品開發、市場拓展等方面的績效來實現。

(二)協同戰略的本質

協同戰略要求企業在戰略制定、實施過程中保持時空上的協同與管控上的一致，其目的是通過協同行為有效地配置企業資源、消除企業內外界面障礙、刪減價值鏈環節上的無效活動，提升運行效率，使投入價值效用最大化。從本質上看，協同戰略有以下特點:

1．協同戰略是一個動態過程。企業協同戰略系統是一個以企業戰略為核心，涉及到多個行為主體，綜合考慮空間、時間因素，對企業的資金、技術、市場等資源進行合理配置，對企業的采購、生產、銷售等經營行為進行相互協調的復雜系統。②葛莉:《企業戰略協同的影響因素》，《現代企業》2009年第6期。經營戰略由于企業外部環境和內部條件在不斷的變化中，協同戰略必須對環境的復雜性、不確定性以及自身能力的變化做出動態回應，識別發現協同最佳時機，通過及時調整實現資源、能力、組織、文化等要素的匹配，保持主體共同利益和目標的一致性。

2．協同戰略是一種整合行為。協同戰略以共同利益為目標，需要各主體的密切協作，具有整體性、主動性、融合性特點，協同戰略的實施是基于對原料、設備、廠房、技術、資金、人員以及客戶關系等的共享，只有有效完成諸要素的整合，并實現最優配置，才能以較小的協同投入獲得期望的協同收益。也就是通過整合構建適當的協同模式，推進企業內部有序化、促進各部分之間彼此嚙合與依存，建立利益共享、風險共擔機制，確保協同戰略的實施和協同效益的實現。

3．協同戰略是一種發展模式。協同戰略促使企業內部流程優化，促進生產、管理、銷售等不同環節、不同階段分享有形與無形的資源，通過合作和共享實現整體功能的放大(1+1＞2)或者增添新的功能——倍增效應。這種倍增效應可以表現為同樣的投入可以實現產量更大、質量更高、成本更少，開發新市場、研發新產品、進入新領域更快等。協同戰略是企業多元和諧共生行之有效的發展模式之一。

三、協同戰略的動因

同所有的物質運動一樣，每一項管理活動的發生都是行為主體受一定力量的推動而進行的。企業戰略要素的協同同樣需要相應的動力來推進和加速。企業戰略管理是一個復雜系統，在戰略制定與執行過程中，來自企業內外的各種因素共同推動著戰略管理的進行，而且各種因素的作用是非線性的、強度大小也是不同的。從戰略要素協同的形成動因看，驅動戰略要素協同的因素既有外部環境的刺激，也有企業自身成長的需求，即外激力和自發力。

(一)協同戰略的外激力

由于企業所處的外部環境不斷變化，市場需求、競爭對手、政策環境等都在動態變化，這些變化對企業的沖擊和影響就是環境對企業的外部刺激，即所謂的外激力。只有充分認識這種變化、適應這種變化企業才能實現“適者生存”。

1．適應需求變化。市場需求既包括消費者對產品和服務從價格、質量、效用、數量上的需求，又包括企業生產水平和能力上的需求。需求變化升級不斷創造新的市場機遇和空間。面對利潤和機會的誘惑，企業只有適應消費理念和偏好的變化，適應產業結構調整的變化，及時調整戰略，通過戰略要素的協同抵御需求變化的沖擊，開發新產品、發展新業務，推行多元化，實現不同業務單元之間的協同效應，降低市場風險。需求變化是企業協同戰略的拉動力。

2．提升競爭實力。隨著經濟全球化的發展，市場競爭已經成為經濟生活中的常態。市場競爭對于企業而言，既是一種壓力，更是一種激勵。競爭迫使企業準確及時地掌握市場需求信息，了解企業自身的市場位勢;競爭催促企業采用先進的工藝設備降低產品成本、控制費用開支，開發市場急需的新產品;競爭引發企業人員素質的提升和對人才的重視，這為企業進行更有效的技術開發提供了人才保證。競爭推動了企業協同戰略的制定與實施。

3．抓住政策機遇。宏觀政策對企業的影響主要是通過政策引導、鼓勵、保護、限制企業的經營管理活動和行為。國家根據經濟社會總體發展目標和相關行業發展的需求，制定、頒布、實施產業發展政策、財稅金融政策、法律法規和行業指導目錄等。企業要深入研究、全面解讀、準確理解并把握政策內涵和界限，挖掘政策賦予的機遇，為確定協同戰略的方向、主旨和措施奠定基礎。

(二)協同戰略的自發力

協同戰略的自發力來自企業內部。隨著企業的發展，其掌控的資源、擁有的技能在不斷增長，不同業務單元和產品線對于降低內部交易成本、消除流程和運行阻滯、獲得規模經濟和范圍經濟的期望越來越高。分享內部資源、降低交易成本、贏得多元績效成為企業協同戰略的自發力。

1．分享內部資源。企業經過多年的發展，掌控并積累了大量的資源和技能。為充分利用過剩資源、發揮現有資源的最大效能，企業通過協同戰略，實現有形資源與無形資源的協同共享，提高資源和技能的利用程度和效率，驅動企業開發新的產品、市場和領域，為多元化和規模經濟、范圍經濟提供可靠的支撐。各種設備和基礎設施、銷售渠道和銷售隊伍、原料采購和物流配送等有形資源的協同，可以降低成本、減少投入、提高效率、快速響應;而技術訣竅、專有知識、企業文化、客戶關系等無形資產的協同將形成其他企業難以模仿的核心競爭優勢。

2．降低交易成本。企業內部不同部門和業務單元之間在業務往來的不同時點上發生交易成本，這種交易的存在不僅增加了交易時間，不利于快速響應市場，更為重要的是交易成本的高低直接關系到業務單元的競爭優勢。協同戰略的目的就是一種提高企業內部交易效率的結構和策略，通過協同戰略的實施，降低企業交易成本，提高交易效率，從而促使企業突破原有界限，推進多元化發展。

3．贏得多元績效。企業一般擁有若干條產品線，面向多個市場分層，當采取協同戰略時，就可以在不同的產品或業務領域通過聯合經營節約費用、降低風險，獲得比單獨局限于某一產品或領域更大的收益，形成范圍經濟或協同效應。這種范圍經濟或協同效應的取得源自于未被充分有效利用的企業資源和核心能力，當這種企業資源和核心能力擴展到其他產品范圍或經營領域時，則將獲取新的收益，產生多元績效。

四、協同戰略的運行機制

機制一般泛指一個工作系統的組織或部分之間相互作用的過程和方式。在管理領域，機制常用于描述管理系統各種要素之間的有機聯系和相互作用方式。在企業戰略系統中，資源、管理、組織和文化構成了核心要素和子系統。當企業經營管理的外部環境和內部條件發生變化時，由外激力和自發力協同構成的動力促使企業制定并實施協同戰略，資源、管理、組織和文化等四大要素及其子系統相互作用、協同工作的過程就是協同戰略付諸實施的過程。協同戰略的運行機制如圖1所示。

(一)“資源——管理”作用過程

資源是管理活動的對象，通過實施各種管理活動將價值和功能物化到資源之中形成具有使用價值和使用功能的產品，管理的目標是實現資源有效利用生產出更多合格的產品。而管理是資源價值的實現者，資源只有通過管理活動才能變成具有使用價值的產品或服務，資源支撐著管理活動的進行。資源與管理的關系表現為:資源支撐管理，管理物化資源。

(二)“資源——組織”過程

資源對組織而言是財富，也是組織生存、發展的資本。資源的性質和數量制約組織的經營方向和競爭實力，特別是專有技術和訣竅有助于企業形成難以模仿的競爭優勢。組織是企業掌控和占有資源的實施者，通過各種方式和渠道，企業要盡最大可能成為資源的擁有者，尤其是不可再生資源、不能復制的資源的持有，將使企業永遠站在競爭的有力地位，獲得更多的收益。資源與組織的關系表現為:資源在一定程度上制約著組織行為，組織能力的大小則決定了掌控資源的范圍和數量。

(三)“資源——文化”作用過程

資源有有形與無形之分，資源中的無形資源，如專利、訣竅等是企業全體成員經過反復研究、試制、開發而獲得的，品牌、客戶關系也是經過長時間投入、積累而被市場和客戶認可的。這些資源的形成或培植過程中的協同工作、相互信任以及所取得的成果豐富了企業文化的內容。文化所蘊含的價值取向和行為準則為企業內不同業務單元和職能部門間協調工作、各司其職、信息共享提供制度以外的無形指向，企業員工在自覺、主動的工作中不斷為企業創造更多、更新的資源。資源與文化的關系表現為:資源豐富了企業文化的內涵，文化活動創造的無形資源則不斷填充企業資源。

(四)“管理——組織”作用過程

管理是企業活動的行動者，從物料采購到市場營銷，管理貫徹企業經營全過程。管理活動的實施過程是對組織架構和職能能否適應企業生存、發展的需要的實踐檢驗，當組織要素不適應管理需要時，企業的組織架構及相應職能就應該予以調整。組織是管理實施的平臺，組織架構不僅決定了界面和職能的劃分，也決定了流程的走向，組織可以根據管理活動反映出的問題和不足對管理要素進行優化，以提高管理效率和效果。管理與組織的關系表現為:組織要對管理形式進行優化以適應環境和條件的變化，而管理幅度和內容的調整則要求組織架構進行動態調整，從而實現組織架構與管理的一致。

(五)“管理——文化”作用過程

管理要素在管理過程中的端與端對接、合作與協調可以有效地促進和諧、共享、協同的企業文化的形成，管理活動的鏈條其實也是企業文化傳播的鏈條和通道。文化以其特有的指向、凝聚功能引導著不同業務單元和部門按照管理環節的要求有序、有節地履行各自的職能，為相關環節提供合格的“產品”，完成整個管理活動的價值傳遞。管理與文化的關系表現為:文化所蘊含的價值取向引導著企業的管理行為和行動方式，管理活動又反過來促進了各環節和部門之間的聯系與溝通，一致的目標和共同的利益促進了企業文化的形成與發展。

(六)“組織——文化”作用過程

組織架構設計、制度框架和流程是企業管理體制和行為機制的具體展現。企業的管理活動是由位于架構節點上的企業成員(單個成員或群體)付諸實施的，組織是企業文化形成、塑造的推動力量。企業文化凝結著企業使命和企業的核心價值觀，在這個意義上，企業文化具有對組織的激勵、約束和輻射作用，從而引導企業成員為實現共同目標、實現員工與企業同步成長而不懈地協同工作。組織與文化的關系表現為:組織推動企業文化的形成，是一種激勵與推動力量，文化所具有的功能則增強了組織的凝聚和團結，成為使組織凝成一體的不可或缺的無形力量。

綜上所述，協同戰略模式中的資源、管理、組織和文化等四要素及其子要素之間的相互協同作用，會使企業戰略體系形成新的有序結構和連接方式，這種新的有序結構在外激力和自發力的共同作用下，可以確保并加速企業總體目標的實現。

F270

A

1003－4145［2012］03－0167－04

2011－12－05

王 鵬，男，天津大學管理與經濟學部博士研究生。

汪 波，男，天津大學管理與經濟學部教授、博士生導師。

(責任編輯:欒曉平E－mail:luanxiaoping@163．com)