給輸油工“輸血”

○ 文／石 堅

給輸油工“輸血”

○ 文／石 堅

針對輸油站隊伍建設中存在的人員結構單一、薪酬較低等現(xiàn)實問題，中國石化銷售華南分公司重視員工技能培養(yǎng)與思想建設，值得其他單位借鑒。

“基礎不牢，地動山搖”。輸油站是成品油管道的重要組成部分,承載著科學管理、服務石化、保障安全和優(yōu)質輸油的職責,地位和作用不言而喻。

中國石化銷售華南分公司通過對成品油華南管網沿線部分輸油站調研發(fā)現(xiàn)，輸油站隊伍建設中存在人員結構單一、薪酬較低等一些現(xiàn)實問題。具體表現(xiàn)為四個不協(xié)調。1.輸油站人員技能與華南管網生產運行不協(xié)調。2.輸油站人員配置少與工作任務繁重不協(xié)調。3.輸油站員工生活情況與社會需要和諧的時代要求不協(xié)調。4.輸油站生產體制與輸油站當前實際不協(xié)調。

針對以上問題，中國石化銷售華南分公司采取了相應措施，改進輸油站隊伍建設中的不足，取得了顯著效果。

培訓是個大禮包

王國璋是南沙輸油站的一名技能操作人員，2007年大學畢業(yè)后參加工作。初來乍到，他被安排參加崗前培訓，主要學習基本業(yè)務知識，增強崗位技能。起初他還有點抵觸情緒，嘴邊嘟嘟道：“哎，單單學習書本知識花幾個月，何必呢，況且我都在大學學了四年多，真有點浪費時間，不如邊學邊干，進步也快呀?！?輸油站管理人員聽聞后，專門找他談心，勸說他要主動參加培訓。兩個月過去了，他經過努力順利通過了技能考試，取得了上崗證，獲評為助理工程師，還提前晉級，工資收入也比以前提高了不少?，F(xiàn)在的王國璋已成為一名老員工了，大家都叫他“小王師傅”。每當他與新員工談論自己成長道路時，臉上總是洋溢著興奮之情，得意地說：“培訓對于員工就是一個‘大禮包’?！?/p>

為了提高員工技能，銷售華南分公司努力實現(xiàn)培訓全覆蓋。2011年分公司組織各類培訓班35個，累計培訓807人次，比上年提高24個百分點。選派110人次參加外部培訓班，35人取得了管道工中級和輸油工中級資格，提升了生產人員技能操作水平。輸油站也加強對新入職員工的培訓力度，不定期組織各崗位操作維護員工技術培訓，不僅保證學習時間，而且要達到 “四懂三會”（懂原理，懂構造，懂性能，懂工藝流程；會操作，會保養(yǎng)，會排除故障）的學習成效。

除此之外，銷售華南分公司在引進茂名石化、廣州石化等生產單位的技術骨干基礎上，加大了應屆畢業(yè)生的招聘力度，經過人事部門認真篩選、嚴格把關，2011年共招聘新畢業(yè)大學生40人，加快了后備管理技術人才的儲備步伐。沿線43個輸油站不斷深化“雙向培養(yǎng)”機制，采取壓擔子、“一幫一”等措施，加強對入黨積極分子的培養(yǎng)教育。目前實現(xiàn)了“站站都有黨員、輸油站站長是黨員”的目標，基層黨組織力量得到明顯加強。難怪，輸油站員工紛紛表示“我們周圍增加了這么多面鮮艷的‘紅旗’，我們干活都更有勁了”。

銷售華南分公司還大力推進職業(yè)技能鑒定步伐。2011年分公司共組織10期（8期輸油工、2期管道保護工）初級工職業(yè)技能鑒定工作，共有383人參加技能鑒定，365人取得初級工證書（輸油工298人、管道保護工67人）。滿足輸油生產操作和外管道管理崗位鑒定條件的人員都參加了鑒定，參加人員95%以上已考試合格。2011年40人獲得輸油工中級職業(yè)資格，35人獲得油氣管道保護工中級職業(yè)資格。

改善薪酬得民心

林振中是一名花都輸油站的老員工。因為離家比較遠，幾個月才能回一次家，聚少離多，家庭也不是很寬裕，加上不能經?；丶铱赐改负推迌?，在一定程度上影響了他的家庭和諧和工作情緒。輸油站管理人員發(fā)現(xiàn)后，立即展開“親情關懷行動”，前往小林家里慰問并給予幫助和疏導，還將員工回家難的問題及時通過各種渠道上報給分公司。分公司職能部門通過為期兩個月的調查研究和問卷走訪，實行了新的倒班制度。從此，小林每周能夠多擠出5個小時照顧家人。

銷售華南分公司目前統(tǒng)一實行輸油站“4班3倒”的倒班制度，嚴格遵守8小時工作制，做到每個班組配備2~3個人。分公司采用合理方式，千方百計增加基層定員，并對照銷售公司下達的總定員，按照《定員標準》，結合實際需要進行了局部調整，對楚雄、玉林、黎塘、柳泵、茂名等站的外管道管理崗由定員標準中一律2人按需調整為4人或3人。對小站定員進行了調整，滿足倒班需要，還最大限度地增加了各輸油站的備員。這些舉措減輕了站場員工的工作強度，讓他們得到更好的休息和放松。

讓員工可以合理安排自己的業(yè)余文化生活后，在集團公司和銷售公司的關懷支持下，2011年職工尤其一線員工薪酬福利待遇實現(xiàn)了新班子期望的有較大幅度增長的目標，個別優(yōu)秀基層員工的年度工資漲幅百分比高達15%，高于中層領導干部工資漲幅。

此外，按照集團公司的統(tǒng)一部署，銷售華南分公司實施了企業(yè)年金，并為退休職工爭取到了比較理想的年金政策，為勞務工辦理了公積金。結合實際，分公司制定下發(fā)了補充醫(yī)療管理辦法，出臺了跨省異地交流干部津貼發(fā)放辦法，推行人員屬地化管理；對休假制度、倒班制度、值班津貼制度等組織調研，擬定了改革完善方案，努力為職工辦實事、做好事、解難事。

抓好“三基”強管理

“萬丈高樓平地起”。經驗告訴我們，基層建設歷來都是“牽一發(fā)、帶全局、活全盤”，輸油站隊伍建設同樣如此。它直接關系到輸油站建設和發(fā)展，是一個基礎工程。為此，銷售華南分公司狠抓三基工作，采取了一系列措施。

重視生產一線。分公司不定期組成“飛檢組”對沿線輸油站生產運行、倒班值班、勞動紀律、職業(yè)技能等方面進行突擊檢查，并將檢查結果向分公司進行通報，并對檢查過程中發(fā)現(xiàn)的問題督促整改，促進了基層建設、基礎工作、基本功訓練扎實開展。分公司連續(xù)7年實現(xiàn)無重大安全事故，生產經營業(yè)績名列前茅，2011年被集團公司授予“年度安全生產集體”。

規(guī)范制度管理。按照規(guī)章制度必須“可執(zhí)行、可檢查、可考核”的要求，分公司組織各部門按職責和崗位從三個方面進一步梳理規(guī)章制度：一是梳理部門的各項職能，看是否都有相應的制度加以約束。二是梳理部門牽頭或負責制定的制度，看是否宣貫和執(zhí)行落實到位。三是梳理以往的工作失誤與不足，看是否存在制度缺陷和漏洞。通過梳理制度，做到每個制度都有對應的執(zhí)行流程，實行制度表單化，建立規(guī)范的表單化體系。

抓好達標創(chuàng)優(yōu)。建立標準化管理體系，創(chuàng)先爭

優(yōu)，提高工作效率，展現(xiàn)分公司風采，是分公司一直的追求。分公司黨政主要領導非常重視輸油站標準化工作，專門主持召開輸油站標準化建設專題會議，明確各部門在輸油站標準化建設中的職責和具體工作安排，親自擔任輸油站標準化建設領導小組組長。在輸油站標準化原有基礎上，分公司重新編制下發(fā)了《輸油站標準化建設試行標準》，對設備設施外觀、防腐涂漆標準、制度建設進行了調整，并將玉林站作為樣板站場予以實施，完成了管線、設備、鋼結構的防腐刷漆、接地系統(tǒng)改造、圍墻施工、地坪整改及防雨棚、防塵罩制作等項目的標準樣板，合理配置資源，實行人性化管理，充分調動員工的積極性，進一步規(guī)范了輸油站基礎建設和基層管理。

●經過培訓，有了金剛鉆敢攬瓷器活。供圖/石 堅